De lerende organisatie als strategisch instrument (CHRO Summit)

In een steeds complexere omgeving moeten bedrijven steeds wendbaarder zijn. Het leervermogen van de gehele organisatie speelt hierbij een belangrijke rol. Niet voor niets wordt organisational learning steeds vaker gezien als strategisch instrument. Maar wat is er nu voor nodig om een learning organisation te worden? In een rondetafelsessie tijdens de eerste CHRO Summit ging een groep HR professionals met elkaar in gesprek en deelden hun ervaringen.

We weten niet precies hoe snel de wereld verandert. Wel weten we dat een manager niet meer van bovenaf kan opleggen wat er morgen gebeurt. Dus is er een systeem nodig om snel op veranderingen te kunnen reageren. Daar is creativiteit voor nodig. We zijn geneigd dicht bij het heden te blijven, maar creatief zijn is weggaan van wat je weet, stelt Anneke Veenendaal, auteur van het boek ‘Verandering van Spijs’. Dus niet vertellen wat je al weet. Vandaar een associatie-oefening met de groep. Wat moet je doen om er zeker van te zijn dat je geen lerende organisatie wordt? Hard straffen bij fouten, controle centraal stellen en iedereen een MBA, klinkt het zoal rond de tafel. En ook: kijken naar wat er niet is, promotie op basis van kennis, veel training, een uitgebreide functieomschrijving en een twintigjarenplan.

Zo moet het dus niet, maar iedereen herkent zijn eigen organisatie er wel deels in. Heel veel ‘foute’ dingen doen we dus eigenlijk wel. Dat weten geeft inspiratie voor verbetering. Want wat is dan wel nodig om je organisatie in de top 5 van lerende organisaties van de wereld te brengen? Ondernemerschap stimuleren, meer extern samenwerken, geen management, Greenfields creëren en doen wat je leuk vindt en waar je goed in bent, klinkt het zoal in deze ronde. Evenals intern doen wat je extern verkoopt, geen extern aandeelhoudersbelang volgen, kunstenaars in huis halen en jongeren in de advisory board opnemen. De opbouwende punten komen echter minder vlot op tafel dan de kritiek van eerder. Vanuit creativiteitsoogpunt is dat juist interessant, stelt Veenendaal. Want als je door je eerste ideeën heen bent, wil je wel iets blijven ‘roepen’ en dwing je jezelf nieuwe dingen te zeggen.

Ook de positieve punten worden herkend. Bijvoorbeeld externe samenwerking, vertelt een aanwezige. Het hightechbedrijf waar zij werkt, heeft een gat in de werkvoorraad. Verschillende specialisten die nu in dienst zijn, zijn eigenlijk over twee jaar pas weer nodig. Om te voorkomen dat ze die voor veel geld nu ontslaan en over twee jaar weer binnen moeten halen, worden de medewerkers doorgeleend aan bedrijven met vacatures in de omgeving. Zo blijven ze niet alleen verbonden aan het bedrijf, maar leren ze ook nog nieuwe zaken. Ze nemen de goede dingen mee terug en merken ook dat het gras bij de buren niet altijd groener is.

Dat de inlener niet investeert in learning en development blijkt geen probleem. Learning on the job staat centraal. En tot nu toe worden medewerkers niet langer dan een jaar extern ondergebracht. Het is vooral om pieken op te vangen bij de inleners. En wat vinden de medewerkers ervan? Er is sprake van wat koudwatervrees, maar ze zetten de stap toch. Daarna zijn de reacties erg goed. Het verschil bij terugkomst is dat ze meer openstaan voor wat er om hen heen gebeurt. Maar, plaatst een andere aanwezige als kanttekening, dit werkt vooral goed voor hoog opgeleiden. Het is niet direct te vertalen naar lagere leerniveaus.

Ondernemerschap

Meerdere aanwezigen herkennen de positieve effecten van ondernemerschap in hun praktijk. Bij een drankenproducent is het bedrijf bijvoorbeeld door overnames gegroeid, waardoor er allerlei onderdelen zijn die op hun eigen manier ondernemen. De kunst is om dat niveau van ondernemerschap op een natuurlijke wijze ook in het meer corporate deel van de organisatie te krijgen. Een eerste stap is te laten zien wat iedereen doet en open te staan voor andere inzichten. De succesvolle onderdelen stralen positief af op de rest. De ondernemende onderdelen zorgen namelijk voor groei.

Ondernemerschap blijkt ook te stimuleren door multi-diciplinaire teams in te richten, die verantwoordelijk worden voor een project naast hun reguliere werk, vertelt weer een andere aanwezige. Het werken in korte, scrum gebaseerde projecten zorgt er niet alleen voor dat er snel ideeën en oplossingen komen, maar voorkomt ook dat delen van de organisatie los van elkaar met hetzelfde bezig zijn. HR heeft daarbij een faciliterende rol; zorgen dat de juiste mensen bij elkaar komen. Bij voorkeur de mensen met de grootste mond over hoe het beter kan. De crux is te zorgen dat zij mét elkaar praten in plaats van over elkaar en geen zaken voor de ander invullen. De motieven waarom iets niet kan, liggen vaak anders dan gedacht. Samen kun je uitzoeken welke stappen nodig zijn. Door de korte sprintjes die scrum kenmerken, is het succes gauw zichtbaar en gaan mensen snel terug naar hun afdeling met hun prestaties. Ook de business.

En hoe werkt ondernemerschap in corporates? Vaak is er een systeemaanpassing nodig. Bij een chemieconcern is die momenteel gaande. Het ondernemerschap zit vooral aan de portfoliokant, maar moet meer van binnenuit komen. Vertrouw de functies op het werk dat zij doen, vat een betrokkene samen. Verantwoordelijkheden zijn naar beneden gebracht in de organisatie. Dat geeft medewerkers meer mogelijkheden om met de klant te ‘spelen’ en nieuwe oplossingen te bedenken.

Momenteel wordt gekeken welk gedrag nodig is om de verandering breed door te voeren. Vertrouwen is in ieder geval een kernwoord. Om dat te verdienen moeten zaken in gang gezet worden. Je wilt het liefst een pull, maar moet zelf soms eerst een push geven voor versnelling. Zeker met tienduizenden medewerkers. HR kreeg de rol om de nodige beweging te bewerkstelligen. Een uitdaging daarbij is dat veel collega’s merken dat ze macht in moeten leveren. Is dit nog wel rol die zij willen? Vandaar dat er open gesprekken worden gevoerd, waarbij basisvragen op tafel komen als ‘wat voel je erbij?’ en ‘wat wil je?’ Een waardevolle stap daarbij was dat er voor het eerst een assessment kwam in de top: alle schilden af en kaarten op tafel. Daardoor wordt nu heel anders met elkaar gesproken, wat het lerend vermogen helpt te ontsluiten. Een punt dat wordt herkend aan tafel: macht kan leren in de weg staan. 

Leiderschap

De rol van leiderschap is van grote invloed op het leervermogen van de organisatie. Leiderschap is besmettelijk. Wat voorgedaan wordt, druppelt door in de organisatie. Dit komt de zelfsturing ten goede. Een concern als Philips is bijvoorbeeld naar het primaire proces gaan kijken, vertelt een de aanwezigen. De centrale vraag die daar gesteld wordt, is wat je als team moet doen om aan het primaire proces bij te dragen. Dan gaan mensen zelf kijken hoe ze dat kunnen doen. Verantwoordelijkheden dienen laag in de organisatie te liggen. In tegenstelling tot de eerder heersende trend van het totaal loslaten van mensen, willen medewerkers wel richting krijgen. Het is helemaal niet erg om kaders aan te geven. Belangrijk is wel om als manager kennis te delen. Vooral bij jongeren is kennis geen macht meer. Kennis is toegankelijk en door het te delen vermenigvuldigt het zich. Organisaties die dat in de praktijk brengen, zie je groeien.

In de praktijk is richting geven inderdaad nodig, blijkt uit het voorbeeld van een ander. Een technologisch bedrijf kent na overname geen corporate policies meer. Sterk centrale sturing is overgegaan naar een lokale country-managementbenadering. Het team worstelt er wel mee dat het gemak er niet is en weer opgebouwd moet worden. Een crisisplan ligt bijvoorbeeld niet meer op de plank vanuit corporate, maar moet door country opgepakt worden. Als pluspunt geldt dat er nu wel vrijheid tot ondernemen is. Er ligt veel ruimte. 

Kennis, data, inituïtie

Een terugkerend onderwerp is dat vooral nieuwe bedrijven goed scoren op wendbaarheid en leervermogen. Zij kunnen vanaf nul beginnen. Maar hoe doe je dat binnen traditionele organisaties? Deels opnieuw beginnen, luidt een van de antwoorden. Bijvoorbeeld aangegeven op welke punten een afdeling moet veranderen. Biedt dat op 1 A4-tje aan de board aan. Die moet dan binnen een week antwoorden anders gaat het voorstel in ieder geval door. Wat volgens een ander helpt ter ondersteuning van zulke voorstellen is goede data-analyse te doen. Vaak is in de organisatie veel data en kennis aanwezig om het bewijs te leveren waarom iets gaat werken. De kunst is deze te ontsluiten en goed te analyseren. Kort gesteld: iets voorrekenen werkt. Maar, reageert iemand, verandering begint met passie en intuïtie. Daaraan moet je vasthouden. Daarna ga je de feiten verzamelen om mensen te overtuigen.

HR in de board

De voorgenoemde ontwikkelingen kunnen niet plaatsvinden zonder commitment van de board. De invloed van HR in de board neemt toe, maar de tafelgasten zien nog veel ruimte voor verbetering. Zo krijgen CHRO’s vaak terug dat ze goed zijn in HR, maar verder nog te weinig hoorbaar zijn. Het is nodig om de taal van de business beter te spreken; snappen waar het geld gemaakt wordt. Vaak mist de integrale kijk op de organisatie. Dat begint al bij de opleiding, stelt een aanwezige. Wil je iets met mensen doen, dan kun je beter de zorg ingaan. Mensen met economie als vooropleiding zijn volgens haar het verst doorgegroeid. Dat beeld wordt wel herkend in de zaal. Op de vraag of er dan al veel wordt samengewerkt met andere disciplines volgt niet gelijk een reactie. Marketing, communicatie, IT en business technologie worden in tweede instantie het meest genoemd.

Organisaties die het nu goed doen zijn niet een rol anders gaan inrichten maar gaan doen wat nodig is, blijkt uit een discussie richting het einde van het gespek. Het heel anders inrichten van HR doet alarmbellen rinkelen. In plaats daarvan is het nodig om te kijken wat de business challenges zijn. Waar ligt de verander- en leerbehoefte? Dat gaat over talent, dus over HR. Bestuurders zijn zich daar gelukkig steeds meer van bewust: je moet goed voor mensen zorgen, want life time cycles worden steeds korter.

 

Gerelateerde artikelen