Bij NS hakte de coronacrisis er stevig in. Het financieel verlies over vorig jaar kwam uit op 2,6 miljard euro en er moest bezuinigd worden. In september waren er acties bij de servicemedewerkers.

“Grootse en meeslepende strategieën moet je ook tastbaar maken voor individuele medewerkers”

Onder deze omstandigheden probeert Yolanda Verdonk het roer van het HR-beleid recht te houden. De koers is dat technologie en digitalisering steeds belangrijker worden bij NS, maar dat de mens daarin steeds meer de onderscheidende factor wordt. Het is belangrijk om collega’s te betrekken bij de veranderingen van het bedrijf die voortvloeien uit voortschrijdende automatisering.

“Juist in deze tijd van technologische vernieuwing ben jij als mens van toegevoegde waarde”, zegt Verdonk. “Heel veel mensenwerk kan de technologie ook, vaak nog beter. Maar de menselijke interactie, het gevoel geven dat de ander ertoe doet, dat kan de machine niet overnemen.”

Belangrijke leidraad

“De balans vinden tussen de technologie die veel werk overneemt, de reiziger die bepaalde wensen heeft, de organisatie die doelen stelt aan het rendement en de medewerker die daar een rol in speelt is een belangrijke leidraad in mijn werk.” 

Tegenwind of niet, Verdonk is niet van plan om haar mensgerichte HR-beleid bij te stellen. Daarvoor is de mens te belangrijk voor het bedrijf, vindt ze. “Ik ben van de school die stelt dat waarde niet alleen bestaat uit euro’s. Het gaat er ook om hoe reizigers naar je kijken en dat er onderlinge betrokkenheid is, dat collega’s van elkaar begrijpen waarmee ze bezigzijn en iedereen weet hoe hij of zij bijdraagt aan het grote geheel. Als je die maatschappelijke waarde zichtbaar maakt, dan ben je voor iedereen een waardevol bedrijf.”

Grenzen aangeven

“Ik zag de kans om met dit thema aan de slag te gaan. De overgang van finance naar HRM voelde voor mij als natuurlijke stap die ik bewust heb gemaakt. Ik werk al bij NS sinds 1987 en heb op veel plekken in de organisatie gewerkt. NS is een mensenbedrijf. Los van de inhoud zijn de rollen van HR en finance gelijk aan elkaar. In beide functies ben ik loyaal aan NS en help ik de business vooruit, maar ik zie het ook als mijn taak om grenzen aan te geven.”

Het is een opmerkelijk geluid voor iemand met een financiële achtergrond. Maar, zegt Verdonk, afwijken doet ze toch al. “Ik ben opgeleid als historica en later omgeschoold naar finance, waar mensen zich vooral laten leiden door feiten en cijfers. Ik vroeg er ook aandacht voor de emotionele kant. Nu ik bij HR werk is de focus op zachte waarden ruim aanwezig. Juist hier vraag ik aandacht voor de ratio. Als je voorstellen indient, is het belangrijk dat je die onderbouwt met cijfers.”

“Die basisprocessen hebben we goed voor elkaar. 2019 was een topjaar.”

NS heeft er jaren over gedaan om de sociaal-maatschappelijke kant van zichzelf tot wasdom te brengen, vertelt Verdonk. Twintig jaar geleden is die verandering ingezet. “Van oorsprong is NS een technisch bedrijf waar het vooral draaide om de harde kant van de bedrijfsvoering. Die is nu in evenwicht met de zachte kant.”

“Toen ik in 2016 aan deze functie begon, wilde ik met HR aansluiten op deze balans tussen de harde en de zachte kant van HR. Het ging in die tijd niet zo goed met de prestaties op het spoor. Ik heb hieraan bijgedragen door de basisprocessen van HR te verbeteren, zoals werving en opleiden.”

NS begon om mensen al op jonge leeftijd aan zich te binden. “We leiden onder meer via ROC’s onze eigen mensen op vanaf zestienjarige leeftijd. We laten ze zien hoe het werk is van de machinist en de conducteur.”

Geavanceerde opleidingen

Eenmaal binnen kunnen medewerkers rekenen op geavanceerde opleidingen. “In het domein leren passen we bijvoorbeeld allerlei experimenten toe, zoals opleidingen volgen met een virtualrealitybril. Ik heb daar zelf aan meegedaan. Dan kom je via de bril in een treinstel. Je loopt alle punten langs waar onderhoud nodig is en je krijgt te zien hoe je dat uitvoert. Denk daarbij niet aan een schroevendraaier of een moersleutel, tegenwoordig is de trein high tech.”

Deze mix van verandering, inzet en betrokkenheid heeft vruchten afgeworpen. De afgelopen jaren namen de resultaten van NS alsmaar toe. De tevredenheid van reizigers groeide van 74 naar 89 procent in 2019. De omzet uit de reguliere bedrijfsvoering steeg in dat jaar van iets minder dan een miljard euro (937 miljoen) tot ruim boven het miljard (1.147 miljoen euro) in 2018. “Die basisprocessen hebben we goed voor elkaar, de prestaties zijn verbeterd. 2019 was een topjaar.”

Eerste lichting vrouwen 

“Een loonkloof is er niet bij NS, dat hebben we laten onderzoeken. Vrouwen worden niet slechter betaald dan mannen. Toen ik bij de NS kwam was net de eerste lichting vrouwen in hogere functies aangesteld.” 

“Die diversifiëring heeft zich gestaag uitgebreid, we hoeven op dit punt geen interventies meer te doen, maar focussen vooral op het behouden van het aandeel vrouwen. Ruim een derde van ons senior management is vrouw. Twee van de vijf bestuurders zijn vrouw. De Raad van Commissarissen bestaat voor de helft uit vrouwen.” 

“HR-analytics laat zien op welk punt mensen om zich heen beginnen te kijken voor een andere baan” 

“Ik ben ervan overtuigd dat een diverse cultuur organisaties verder helpt. Onze reizigers hebben ook een diverse samenstelling, het is belangrijk dat je medewerkers daar een afspiegeling van zijn.”

Met de goed opgeleide en betrokken twintigduizend medewerkers wil Verdonk de ontwikkeling van NS verder vormgeven. Doorstromen en opleiden van collega’s past bij de tijd waarin we leven. “Je hoeft de krant maar open te slaan om te worden geconfronteerd met personeelstekorten. Het is belangrijk om hierover in gesprek te gaan met collega’s. Investeren in collega’s betekent dat je ze ook betrekt bij hun eigen ontwikkeling.”

Innovatie en digitale kracht 

Doorstroom staat daarom hoog op de HR-agenda. “Voor de lange termijn is de vraag hoe we als organisatie innovatie en digitale kracht kunnen inbrengen. We stimuleren collega’s die lang bij ons werken om zich om te scholen. Ze kunnen de opleidingen en coaching krijgen die nodig zijn.” 

“We zetten HR-analytics in om zicht te krijgen op het punt waarop mensen om zich heen beginnen te kijken voor een andere baan. Zodra we die signalen herkennen kunnen we hen alternatieve bieden voordat hun vertrekwens leidt tot solliciteren naar banen buiten NS.” 

Ook de cao is onder andere ingericht op het bevorderen van doorstroom. NS biedt een werkgelegenheidsgarantie. “Dit om collega’s zekerheid te geven bij het oriënteren op ander werk. Mensen die zekerheid ervaren in hun werk hebben het vertrouwen om te werken aan verandering.”

IT-klasje

“Je kan wel grootse en meeslepende strategieën ontwikkelen, je moet die ook tastbaar maken voor individuele medewerkers. Zo zijn we onlangs gestart met een IT-klasje, voor twintig collega’s uit het bedrijf die uit hele andere functies komen. In drie maanden bereiden we ze voor op een mogelijke IT-functie bij NS.”

De coronacrisis heeft een grote impact op NS. De huidige grote verliezen dwingen tot bezuinigen en het reduceren van arbeidsplaatsen. Toch wil Verdonk prioriteit blijven geven aan ontwikkeling en doorstroom van medewerkers. “Het was een heftige tijd, waarin collega’s opeens thuis moesten werken, terwijl anderen wel naar stations, werkplaatsen en treinen moesten komen, met alle veiligheidsvragen van dien. Het openbaar vervoer was een vitale sector, dus reden de treinen door.”

“We konden het, met minder ingewikkelde processen en snellere besluitvorming”

“Maar corona heeft ons geleerd dat we ons kunnen aanpassen aan dit soort heftige veranderingen. Wendbaarheid wil ik het niet noemen, het is aanpassingsvermogen aan ingrijpende omstandigheden. We konden het, met minder ingewikkelde processen en snellere besluitvorming.”

“De uitdaging is om die veerkracht voort te zetten, elkaar daarop aan te spreken en scherp te houden. Mensen kunnen dat, ze willen het en ze doen het als ze werken in een prettig omgeving. We hebben nu zelf ervaren dat het werkt. Dit is waar ik in geloof, hier maak ik mij hard voor en daar stap ik niet van af.”