De ‘manager in opleiding’: een oplossing voor het Peter-principle in organisaties

Bij één van de eerste organisaties waar ik werkte, zag ik van tijd tot tijd teamgenoten benoemd worden tot manager. Een van deze nieuwbenoemde managers liep met de ziel onder de arm en vermeed vele bijeenkomsten, lastige situaties en hulpvragen vanuit de afdeling. Boeiend voor mij, want daardoor zag ik allerlei verschijnselen optreden.

Er bereikten ons bovendien niet veel ideeën meer vanuit het hogere leiderschap over de strategie en veranderingen in de organisatie

Verschijnselen die ik zag waren bijvoorbeeld dat we als teamgenoten veel autonomie namen en dat de manager veel ideeën misliep voor onze afdeling maar ook voor het belang van de organisatie. Er bereikten ons bovendien niet veel ideeën meer vanuit het hogere leiderschap over de strategie en veranderingen in de organisatie.

We raakten daardoor minder betrokken en ook onderling minder verbonden. We waren weliswaar gericht op directe collega’s om je werk slim en vlot te doen, maar daar hield het mee op. Ook de energie liep er vaak uit. Recent onderzoek van Gallup berekent overigens dat dit inderdaad een verschijnsel is: hoe minder betrokken de manager, hoe minder betrokken de medewerkers, en andersom.

Oplossing voor het Peter-principle

Dit begon mij vaker op te vallen in situaties met managers en vroeg nieuwsgierig aan vrienden naar hun ervaringen. Die waren niet veel anders. Ik zocht het op en kwam op het zogenaamde Peter-principle zoals helder verwoord door Laurence J. Peter en uitgelegd in een BBC-programma uit 1974.

Ofwel: mensen worden gepromoot door succes in het huidige werk en op het huidige niveau, maar komen terecht op het niveau waar ze niet geschikt voor zijn. Want die (on)geschiktheid blijkt dan pas. Inmiddels kent iedereen dit principe, maar oplossingen zag ik nog niet tot op heden.

Ik kwam op een idee dat ik nu 25 jaar later pas met jullie deel. Het idee is heel simpel: benoem een manager tot ‘manager in opleiding’, zoals je dat ook in de medische wereld hebt: je wordt een arts-in-opleiding. En ja, dat is je officiële titel en is dus ook zichtbaar. Dat voorkomt dat je gaat hechten aan een titel en bijbehorende rechten en verantwoordelijkheden, die je misschien niet aankunt.

In de ogen van de medewerkers

Maar dat is niet alles. Mijn idee is dat je de bijbehorende (meestal forse) salarisstijging niet direct krijgt, maar pas na een jaar als de rol jou blijkt te passen in de ogen van medewerkers. Andere secundaire voorwaarden zoals een leaseauto worden ook pas na een jaar in-opleiding definitief toegekend. Een mooie bonus na een jaar, zo’n spaarrekening!

Je leert daarmee als manager dat je niet aan de top van een lokale afdelingspyramide staat, maar in ontwikkeling bent. Je bent halverwege, onderweg op reis, in plaats van op een eindpunt. Paulo Coelho schreef eens dat je master wordt als je telkens tegen jezelf zegt dat je pas op de helft bent als je een mijlpaal hebt bereikt.

Mijn suggestie is dat deze manager-in-opleiding elk kwartaal leert van de feedback van alle betrokken medewerkers: wat kan ik anders doen, wat moet ik juist houden zoals nu, en wat kan ik maar beter achterwege proberen te laten?

Zet de inzichten uit dit soort feedback en dialogen in voor iemands specifieke ontwikkelingpad. Evalueer de effecten van managementopleidingen op deze manier beter. Uit onderzoek blijkt dat dit namelijk zelden verder gaat dan “wat vond je zelf als manager van de training.”

Growth mindset

Bovendien denk ik dat door dit idee bias voorkomt. Dat licht ik toe. Als je formeel en zichtbaar nog in opleiding bent, ben je ‘er nog niet’ en dat moedigt een mindset aan van ‘blijven leren’. Zoals waar Microsoft op inzet: van ‘know it all’ naar ‘learn it all’. Een growth mindset dus.

Je stimuleert dat managers actief blijven leren en vermindert iemands cognitieve dissonantie – het vermijden van informatie die het ongelijk kunnen blootleggen – en confirmation bias: vooral openstaan voor informatie die jouw gelijk tonen.

Minder bias en meer zoeken naar tegenspraak en andersdenkenden. Je bent immers net als iedereen in opleiding. Dat helpt bij allerlei beslissingen: managers zoeken dan sneller (afwijkende) perspectieven op, zetten co-creatie in, en includeren sneller de hele groep. Minder topdown (ik hoef niet te luisteren) en wat meer bottom-up (wat leer ik van jullie).

Herwaardering rol manager

Verder sluit het momenteel goed aan bij de herwaardering van de rol van managers en het kritische belang van die rol. (Middel)managers zijn een verbindende factor tussen organisatie en leidershap en afdelingen met medewerkers. Het boek “Power to the Middle” is daarvoor lezenswaardig en geeft tips.

De beloning is nog groter: transformaties én innovatie zijn het meest succesvol als zoveel mogelijk medewerkers worden betrokken, berekent McKinsey. Daarvoor heb je hard managers nodig met een stevige openheid voor de kennis en inzet van alle medewerkers. En volgens mij kan het daarom slim zijn om een nieuwe manager niet meteen te belasten noch te belonen met de titel en het salaris, maar de druk van de schouders te halen en eerst aan het leren te zetten.

Eerst dus ontdekken of het goed gaat, en daarmee voorkomen dat medewerkers en de organisatie flink benadeeld kunnen worden. Want anders vertrekken je beste talenten het eerst én – zo blijkt – inspireren anderen hetzelfde te doen.