De Pay-for-Performance Paradox: Waarom je je beloningsbeleid in goede én slechte tijden niet vooruit krijgt

Het dossier ‘Pay-for-Performance’ lijkt in veel organisaties een dossier van de gemiste kansen. In een economisch topjaar is een fundamentele aanpassing niet mogelijk, want “het meerdere is niet gebudgetteerd”. In een minder jaar voelt praten over bonusstructuren en variabele beloning als een wrange exercitie; de focus ligt dan op kostenbeheersing, niet op herverdeling.

De versnippering binnen de eigen muren

De grootste horde bevindt zich vaak binnenshuis. Binnen de HR-kolom van grotere organisaties zijn de disciplines inmiddels zo gespecialiseerd dat een integraal beeld van de Total Cost of Reward ontbreekt. De recruiter vecht voor een hogere ‘sign-on bonus’ om de schaarse talenten binnen te halen, terwijl de Compensation & Benefits specialist met de benchmark in de hand hamert op marktconformiteit en harmonisatie. Ondertussen maakt de HR Business Partner zich op de werkvloer zorgen over de groeiende interne scheefgroei en de impact op de cultuur.

Zonder een gedeelde visie op wat beloning daadwerkelijk moet bewerkstelligen, blijft iedere aanpassing makkelijk intern ergens steken. Zeker omdat de impact groot is: niet alleen financieel gezien voor de organisatie, maar ook in de perceptie van medewerkers die wellicht al jaren feedback geven op de samenstelling van hun pakket.

Boardroom versus Toezichthouder

Boven de HR-dynamiek speelt de klassieke boardroom-spagaat. De Raad van Bestuur hanteert vaak een instrumenteel beeld van pay-for-performance. Het resultaat is een spervuur aan kritische vragen die de voortgang vertragen:

• “We doen toch al aan pay-for-performance, is dat niet voldoende?”
• “Maken onze managers tijdens de beloningsronde momenteel niet al de juiste keuzes?”
• “Is pay-for-performance niet alweer achterhaald door nieuwe trends?”
• “We zien de benchmarks van onze peers, maar hebben zij wel de juiste targets gesteld?”

De Raad van Commissarissen kijkt met een andere bril: zij willen vooral de zekerheid dat de organisatie ‘bijblijft’ bij de concurrentie en dat de risico’s rondom het beloningsbeleid zijn afgedekt. En vooral; hoe gaat een aanpassing van het beloningsbeleid bijdragen aan een langetermijnwaardecreatie van de organisatie?

Hoe navigeer je door dit krachtenveld?

Juist deze opeenstapeling van interne belangen en externe verwachtingen zorgt ervoor dat de discussie elk jaar opnieuw in de kiem gesmoord wordt. Het resultaat is een reactief beloningsbeleid dat altijd achter de feiten aanloopt.

Om deze impasse te doorbreken, moet je het gesprek verplaatsen: van de technische details van de regeling naar het strategische doel van je personeelsbudget. De transitie naar een resultaatgerichte cultuur vraagt niet om nóg een Excel-sheet met benchmarks, maar om het doorbreken van de silo’s. Het vaststellen van de gedeelde visie op talent, performance en beloning moet leidend zijn in alle keuzes. Dat betekent kleur bekennen: sommige zaken passen wel bij je organisatie, andere expliciet niet.

In dat geval is de eerste stap niet het herontwerpen van de bonusregeling, maar het professionaliseren van de feedbackcultuur en de wijze van talentontwikkeling

Stuurt de organisatie op collectieve innovatie en teamresultaten? Dan is een individuele bonusstructuur niet alleen ongeschikt, maar zelfs contraproductief. Durf ook kritisch te zijn op de fundamenten: zolang de dialoog over performance nog niet eerlijk en op basis van meetbare doelen wordt gevoerd, is het koppelen van beloning aan diezelfde prestaties een recept voor willekeur en onvrede.

In dat geval is de eerste stap niet het herontwerpen van de bonusregeling, maar het professionaliseren van de feedbackcultuur en de wijze van talentontwikkeling. Zolang die basis ontbreekt, mist elke investering in variabele beloning een aantoonbaar rendement.

Door deze randvoorwaarden expliciet te benoemen, verschuift je rol. Je bent dan als CHRO niet langer alleen verantwoordelijk voor de beheersing van de loonkosten, maar de drijvende kracht die laat zien hoe die investering de groei en de koers van de organisatie voor de lange termijn veiligstelt. Met deze aanpak kun je de regie terugpakken op de Total Cost of Reward, voordat het volgende ‘slechte jaar’ de discussie weer voor onbepaalde tijd in de koelkast zet.

LEES OOK:

• De koppeling tussen beoordeling en beloning: terug van weggeweest
• Medewerkers verdienen een performancecultuur
• Eerlijk beloond: onderzoek bevestigt kracht van functiehuis en beleid