De rechtvaardige organisatie: zijn er verschillen in de organisatie die je als HR-leider lastig kunt uitleggen?

Op het dieptepunt van de coronacrisis was het opeens ‘in’ om te applaudisseren voor zorgmedewerkers en waardering te uiten voor degenen die ons vuil komen ophalen. Intussen is het back to business en hoor je dat de verschillen in waardering en inkomen alleen maar toenemen. En dat die verschillen dreigen uit te groeien tot een groot maatschappelijk probleem.

“Met mijn ‘zeven vinkjes’ behoor ik tot de elite… En ik ga ervanuit dat praktisch alle HR-managers tot dezelfde categorie behoren.”

Aan mooie woorden en heldere inzichten geen gebrek. Zo stelde bestuursvoorzitter van de World Business Council voor duurzame ontwikkeling, Peter Bakker onomwonden (in ‘Buitenhof’) dat bedrijven verantwoordelijkheid moeten nemen voor hun ecologische èn sociale impact.

Winnaars en verliezers

Hij sprak de overtuiging uit dat het kapitalisme niet meer werkt en dat het principe van winstmaximalisatie op de helling moet. Filosoof en politicoloog Michael Sandel (Harvard) luidt de noodklok op het punt van sociale rechtvaardigheid (zie zijn laatste boek ‘De Tirannie van de verdienste’). Zijn redenering: Het neoliberalisme hanteert spelregels die de elite stelselmatig bevoordelen. Het splitst mensen op in hoger en lager opgeleid, in winnaars en verliezers.

Succes wordt als eigen verdienste gezien en gebrek aan succes als min of meer verwijtbaar falen. Binnen deze logica kijkt een beperkt aantal winnaars maar al te gemakkelijk neer op een groeiende groep verliezers. Met als resultaat dat massa’s mensen zich miskend voelen en geneigd zijn om achter populisten aan te hollen. Volksmenners die de elite wegzetten als profiteurs en de rechtsstaat ondermijnen. Zo wordt niet alleen het klimaat, maar ook onze democratie bedreigd.

Bubbel

Met mijn ‘zeven vinkjes’ (zie ‘De zeven vinkjes, Hoe mannen zoals ik de baas spelen’ door Joris Luyendijk) behoor ik tot de elite waar Sandel het over heeft. En ik ga ervanuit dat praktisch alle HR-managers (hoewel het merendeel vrouw is) tot dezelfde categorie behoren. Hoe staat met onze arrogantie? Ik ben geneigd te denken dat die wat mij betreft wel meevalt. Ik groet de mannen die in onze straat het vuil komen ophalen en probeer geen kans te missen om een compliment te geven wanneer wie dan ook in mijn omgeving een goede prestatie levert.

Tegelijkertijd moet ik bekennen dat het best lang heeft geduurd voordat ik mij realiseerde dat mijn universitaire studie destijds niet vanzelf sprak, maar vooral een groot cadeau was, waarop vervolgens nog veel meer cadeaus volgden, in termen van zelfvertrouwen, inkomen, status, contacten…

“‘Die man kan zeker niet met geld omgaan’ was mijn eerste reactie om de schrik weg te nemen”

Werkelijke betrokkenheid bij de belevingswereld en positie van mensen zonder vinkjes, heb ik daarentegen nauwelijks gevoeld. Daarvoor zat ik teveel in mijn eigen, riante bubbel. Jaren later zie ik nu hoe minister Dijkgraaf (Onderwijs, Cultuur en Wetenschap) de ene lans na de andere breekt voor leerlingen van lagere en middelbare beroepsopleidingen.

En schrik ik oprecht als ik een jonge ziekenverzorgende tijdens een discussieprogramma op NPO 1 over armoede (‘Nadia’) hoor vertellen dat hij weliswaar fulltime werkt, maar nauwelijks in staat is om rond te komen. ‘Die man kan zeker niet met geld omgaan’ was mijn eerste reactie om de schrik weg te nemen. Waarschijnlijker is dat hij gewoon structureel slecht betaald werk doet…

Moeilijk te rechtvaardigen verschillen

Als HR-manager zit je niet in de positie om aan de knoppen van ons neoliberale, kapitalistische systeem te gaan draaien. En je kunt ook niet zomaar ingrijpen in een beloningssysteem, dat vaak via (lange) onderhandelingen contractueel is vastgelegd. Wat je wel kunt doen is de discussie aanzwengelen over de vraag in hoeverre binnen de eigen organisatie sprake is van problematische –dat wil zeggen: moeilijk te rechtvaardigen- verschillen in waardering en inkomen.

Hoe wordt binnen de organisatie gedacht over succes, prestatie en verdienste? Wat is de kwaliteit van de contacten tussen medewerkers met een hoge(re) opleiding en een lage(re) opleiding? Zijn er groepen die een tekort aan waardering ervaren? En hoe is het bouwwerk van financiële beloning: zijn er verschillen die je lastig uit kunt leggen?

“Aan welke knoppen kan je als HR-manager -en organisatie- wèl draaien om verschillen weg te nemen?”

Uit de gevoerde discussie kan blijken dat je werkt in een organisatie waar de kansen op waardering gelijk zijn verdeeld en de verschillen in inkomen binnen redelijke grenzen blijven. Je kunt ook op verschillen stuiten die op een kloof beginnen te lijken. Dat brengt je op de vervolgvraag: aan welke knoppen kan je als HR-manager -en organisatie- wèl draaien om verschillen weg te nemen?

Op het punt van aandacht en waardering kan je een extra inspanning leveren om bepaalde groepen – of individuen – erkenning te geven. Aan de financiële knop valt moeilijker te draaien, enerzijds omdat contracten vastliggen, anderzijds omdat eenzijdige veranderingen extra kosten met zich meebrengen.

Aantrekkelijker als werkgever

Maar bedenk ook dat het label ‘rechtvaardige organisatie’ ook – en steeds vaker – iets kan opleveren. Door een goed beargumenteerde loonsverhoging kan een achtergebleven groep van medewerkers ‘vleugels krijgen’ en beter functioneren. En je aantrekkelijkheid als werkgever krijgt een boost als duidelijk wordt dat je als organisatie écht werk maakt van je sociale impact!