De werkvloer als stad stimuleert werknemerstevredenheid en efficiëntie bij ABN AMRO

Het hoofdkantoor van ABN AMRO op de Zuidas werd ooit gebouwd voor 2.000 a 2.500 medewerkers. Inmiddels werken er bijna 6.000 man. Om deze mensen zo optimaal mogelijk te laten samenwerken lanceerde de bank ongeveer anderhalf jaar geleden Yello. Een werkplekconcept waarin werkruimtes worden ingedeeld naar de wensen van medewerkers. Dit moet zowel de efficiëntie als de medewerkerstevredenheid verbeteren.

“We streven erna om een top class employer te zijn”, vertelt Ingrid Spilard, Yello coach bij ABN AMRO. “Dus dan moeten we daaraan werken. In de afgelopen jaren van splitsingen en fusies is er misschien minder aandacht geweest voor (de optimale samenwerking) nieuwe werkplekconcepten. Nu moeten we hier weer verdere stappen in zetten”, aldus Spiljard.
ABN AMRO ziet  Yello als een aanvulling op Het Nieuwe Werken dat volgens Spiljard bij de bank diepgeworteld is. “Zo is er sinds ongeveer een jaar Connections”, vult Eva Maas, HR-adviseur bij ABN AMRO aan. “Via dit interne socialmediaplatform kunnen communities worden ingericht en user generated content gedeeld worden. Zo kan kennis efficiënter bij elkaar gebracht worden.” Bij Yello gaat het bovenal om de optimale inrichting van de werkomgeving. Het programma wordt stapsgewijs over ABN AMRO uitgerold. “Niet iedereen is verplicht om mee te werken aan het programma, maar we stimuleren het uiteraard wel”, zegt Spiljard. “Als eerste zetten we in op teams die graag willen overstappen. We hopen dat deze enthousiastelingen vervolgens willen fungeren als ambassadeur voor Yello.”
Meten van behoeften
Momenteel werken ongeveer 1000 werknemers van de bank volgens het Yello- concept. “Het gaat om groepen met uiteenlopende profielen. Van consultants , IT-medewerkers , administratieve medewerkers tot HR”, zegt Spiljard. Voordat Yello wordt geïmplementeerd wordt er op de desbetreffende afdeling een uitgebreide nulmeting naar tevredenheid en wensen gedaan. Hierin wordt gekeken naar hoe mensen hun werkdag inrichten en waar zij behoefte aan hebben. “Daarnaast werken we met persona’s, dat zijn type mensen. Sommige types hebben behoefte aan een meer traditionele werkomgeving, HR-afdelingen zijn daarentegen veranderingsgericht. Aan de hand van de afgegeven wensen passen we het ontwerp aan.” Spiljard en Maas merken dat er over het algemeen behoefte is aan meer overlegruimtes en inspirerende omgevingen.
Een Yello-ruimte bestaat bij ABN AMRO in hoofdlijnen uit drie gedeelten. Een hotzone, een mediumzone en een coldzone. Een hotzone bestaat vooral uit open ruimtes, zithoeken met een huiskameruitstraling en scrumwanden. In deze gebieden kunnen teams overleggen en plannen aan de muur uittekenen. De middenzone doet het meest denken aan een ‘klassieke’ werkomgeving met bureau’s, behalve dat niemand een vaste werkplek heeft. In deze ruimtes kan doorgaans op rustig wijze geconverseerd worden. Tenslotte zijn er de coldzones waar mensen in alle rust kunnen werken. Praten en bellen is in deze ruimtes niet toegestaan. “De exacte indeling en afstemming wordt per team vastgelegd. Na hoeveel tijd moet je je spullen opruimen op een flexibele werkplek? Mogen mensen in bepaalde zones praten? Dat zijn zaken die je moet afstemmen.”

Werkvloer als stad
De filosofie achter het Yello-concept is dat je het bedrijf moet zien als een stad. “Er zijn centra waar veel mensen samenkomen, zoals de centrale hal. De afdelingen worden gezien als wijken en daartussen liggen parken. In deze parken kunnen mensen van afdelingen die samenwerken elkaar tegenkomen. Denk bijvoorbeeld aan IT Solutions, die apps maken, en Retail, die deze apps aanvragen”, zegt Spiljard. Naast Yello stimuleert ABN AMRO ook het mobiele werken. “Zelf woon ik in Zwolle. Af en toe ga ik daar in de buurt werken. Zo ontmoet ik ook collega’s die direct met de klant in contact staan. Daarnaast wordt er zo optimaal gebruik gemaakt van de panden”, vult Maas aan.
Om van Yello een succes te maken is het volgens Maas en Spiljard cruciaal dat er steun is van het managementteam. “Zij moeten het goede voorbeeld geven qua gedrag. Het gedragsaspect is cruciaal. In het verleden is te vaak gedacht: we zetten andere meubels neer en klaar. Zo werkt het niet. Een afdelingsleider moet bijvoorbeeld zijn eigen kamer opgeven en managementsuites delen”, zegt Maas. Daarnaast ziet het duo een gebruikersteam dat in staat is verder te kijken dan het eigen belang als noodzakelijk. “Zij moeten denken aan het belang van de bank”, vertelt Spiljard. “En het gebruikersteam moet ook echt de ruimte krijgen om te beslissen. Managers moeten deze controle uit handen durven te geven.”
ABN AMRO introduceerde het werkplekconcept ongeveer anderhalf jaar geleden. De reacties zijn volgens het duo overwegend positief, al zijn er ook andere geluiden. “Sommigen zijn blij dat de werkruimtes mooier zijn geworden of dat zij eindelijk die lang verlangde overlegplek hebben. Anderen zien het als geldverspilling. Hele jonge en nieuwe medewerkers zijn vrijwel uitsluitend positief. Zij laten werkomgeving meewegen duidelijk meewegen in hun keuze voor een werkplek. Als ABN AMRO willen we natuurlijk een leuke en innovatieve werkplek zijn”, zegt Spiljard.

Gerelateerde artikelen