Dienend leiderschap is succesvol voor groei, maar kwetsbaar en vergt een specifieke cultuur

De jaarlijkse ranglijst van Fortune Magazine, van de honderd beste bedrijven om voor te werken, laat zien dat bedrijven die dienend leiderschap hebben geïmplementeerd consequent in de top tien staan, zoals Southwest Airlines, Synovus Financial Corporation en TDIndustries.

Dit inkijkje in dienend leiderschap is van Radenka Vukovic, die donderdag aan de VU in Amsterdam promoveert op het onderwerp. Ze deed er onderzoek naar bij Rijkswaterstaat, haar werkgever, die de methodiek introduceerde in 2011. Ze wilde weten hoe dienend leiderschap in de praktijk werkte.

De leiderschapsmethode is afhankelijk van de grillen van de grote baas 

Uit haar onderzoeksrapport valt op te maken dat dienend leiderschap weliswaar succesvol is voor groei, maar dat het ook een uitermate kwetsbaar model is. Het staat of valt met het karakter van de leider. Hiërarchie waar macht en gezagsverhoudingen leidend zijn, is al even fnuikend.

Overheden lenen zich daardoor minder voor dienend leiderschap, aangezien die worden gedomineerd door een hiërarchische top-down organisatiecultuur, zo valt in haar onderzoeksrapport te lezen. Tenslotte bederft tijdsdruk de pogingen om dienend leiderschap te ontwikkelen. Die maakt dat leidinggevenden weinig tijd hebben om te investeren in hun medewerkers, laat staan dat ze dienend bezig kunnen zijn.

Reactie op schandalen en slinkend vertrouwen

Radenka Vukovic, strategisch relatiemanager bij Rijkswaterstaat, raakte in haar studententijd gebiologeerd door dienend leiderschap. Toen haar werkgever het invoerde zag ze haar kans schoon om het van dichtbij te bestuderen. Haar onderzoek voerde ze uit bij de Corporate Dienst, een van de afdelingen van Rijkswaterstaat.

Ze beschrijft hoe dienend leiderschap begin deze eeuw kwam bovendrijven als een stijl van leidinggeven die grote uitdagingen effectief aan kon pakken. Het werd gezien als een horizontale benadering, gebaseerd op teamwerk en gemeenschap. Een stijl die opgang maakte als reactie op een reeks schandalen en een slinkend vertrouwen in grote organisaties waar een beperkt aantal kopstukken de dienst uitmaakte.

In elke organisatie heeft dienend leiderschap een andere vorm

Haar onderzoek spitste zich toe op een literatuuronderzoek naar dienend leiderschap en interviews met directeuren, afdelingshoofden en medewerkers. Die bleken allemaal iets anders te verstaan onder dienend leiderschap. Zo wijzen directeuren op individuele kenmerken als ze het hebben over dienend leiderschap, zoals motivatie om te dienen, bescheidenheid en rentmeesterschap. Afdelingshoofden denken bij dienend leiderschap vooral aan activiteiten, zoals empowerment, mogelijk maken en verantwoordelijkheid geven.

Ook medewerkers denken aan verantwoordelijkheid geven en empowerment. Maar ze vinden ook luisteren belangrijk, vooral bij hun bazen. Die hebben het echter vaker over respect tonen, wat iets anders is dan luisteren.

Vukovic concludeert dat dienend leiderschap in elke organisatie een andere vorm heeft, afhankelijk van de omstandigheden. Ze omschrijft het als een dynamisch fenomeen dat afhankelijk is van diverse variabelen en daardoor continu in beweging is. Ze beschrijft aan welke voorwaarde een organisatie moet voldoen om van dienend leiderschap succesvol te maken.

De adhocratiecultuur

Volgens haar begint dienend leiderschap in het hart van de leider van de organisatie, die eerder wil dienen dan leiden. Dat is volgens haar een drive die voortkomt uit opvoeding, achtergrond en levenservaring. De passie om te dienen was sterk aanwezig bij directeur-generaal Jan Hendrik Dronkers, onder wiens verantwoordelijkheid dienend leiderschap werd ingevoerd bij Rijkswaterstaat.

De andere bepalende factor, de organisatiecultuur, knelt bij Rijkswaterstaat, zo valt op te maken uit het proefschrift van Vukovic. Dienend leiderschap gedijt in wat zij omschrijft als een adhocratiecultuur, die staat voor flexibiliteit van handelen en extern gerichtheid. Hier is volop ruimte voor creativiteit, initiatieven en innovatie. Die cultuur gedijt vooral bij jonge bedrijven in de techsector, maar stuit in wat grotere organisaties vaak op het conflict tussen de menselijke behoefte aan flexibiliteit en anderzijds de beheersing die inherent is aan een hiërarchische cultuur. Dit zou ook aan de hand zijn bij Rijkswaterstaat.

Plaatsmaken voor nieuwe patronen van leidinggeven

Vukovic concludeert dat dienend leiderschap een kans kan krijgen in een organisatie als individuele kenmerken als bescheidenheid, rentmeesterschap en motivatie om te dienen verder worden ontwikkeld. Die zorgen ervoor dat de bereidheid om te dienen toeneemt en de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers en tussen de organisatie en de samenleving belangrijker worden. Oude patronen van leidinggeven gebaseerd op de hiërarchie en macht moeten plaatsmaken voor leidinggeven gebaseerd op dialoog, vertrouwen, teamwerk en gemeenschap, aldus Radenka Vukovic.