‘Diversiteit zou de bedrijfswaarde moeten verhogen’

Door Arjan Groen, EY Nederland Partner Strategy and Transactions

Ze is de ultieme commissaris: inhoudelijk, bedachtzaam, niet terughoudend met haar mening. Petri Hofsté bekijkt een zaak van alle kanten en oordeelt bij voldoende kennis. Haar brede ervaring strekt zich uit van coöperatie tot beursgenoteerde onderneming, van familiebedrijf tot onderwijsinstelling. Wat haar zo invloedrijk heeft gemaakt? ‘Bloed, zweet & tranen, veel geluk en een beetje wijsheid. En een grote drive om verder te komen, me te ontwikkelen en iets te betekenen.’ In gesprek met Jan Peter Balkenende en Arjan Groen praat zij over waardecreatie voor de langetermijn.

Langetermijn

Arjan Groen: “Is langetermijn voor iedereen hetzelfde begrip?”

Petri Hofsté: “Wat lang is hangt mede af van de specifieke bedrijfscyclus. Bij een bank is de cyclus relatief kort, dat komt omdat spaarders morgen aan de poort kunnen staan. Dan moet je wendbaar zijn. Ook kunnen resultaten bij financiële instellingen op korte termijn erg wisselen. Een verzekeringsbedrijf heeft alweer een langer perspectief, van zeven tot negen jaar voor wat betreft het pensioen- en levenbedrijf.

Bij andere bedrijven waar ik commissaris ben, Fugro en Pon, betekent lang weer iets heel anders.  Pon bestaat al honderd jaar en daar komen er nog honderd bij, dat is het uitgangspunt van de familie. Bij een overname maken zij de afweging: willen we dit bedrijf onderdeel laten worden van onze familie? Maar aan de businesskant is hun cyclus weer een stuk korter.”

Waarde

Jan Peter Balkenende: “Puur aandeelhoudersdenken raakt op zijn retour. Hoe vind je de balans tussen financiële en maatschappelijke waardecreatie?”

Petri Hofsté: “Waardecreatie is verbonden met het verhaal van je bedrijf. Je historie maakt dat je vandaag staat waar je staat, die bepaalt wie je stakeholders zijn en ook wat voor jou waarde is. In een familiebedrijf heerst vaak de diepe overtuiging dat als zij hun winst maximeren, dat dat ten koste gaat van het bedrijf, omdat ze al hun andere stakeholders dan tekort doen.

Maar een breder waardebegrip mag niet ten koste gaan van een fatsoenlijk financieel rendement en scherp blijven op je bedrijfsvoering. Geld is een makkelijke benchmark. Met de andere waardecomponenten hebben we die nog onvoldoende en dat maakt het moeilijk om die afweging tussen geld en andere waarden te maken. Wat helpt, is dat bedrijven die streven naar langetermijnwaardecreatie het financieel goed doen. Ook in deze crisisperiode.”

Arjan Groen: “Er zijn wel wat meetbare componenten: arbeidsplaatsen, de hoeveelheid belasting die wordt betaald.”

Petri Hofsté: “We willen in deze coronacrisis de koopkracht zoveel mogelijk behouden en de economische neergang beheersen. Allemaal heel goed. Maar op de lange termijn moet je als bedrijf mee met de digitalisering. Daarmee realiseer je in feite ook een besparing op arbeid en loon. Dat gaat ten koste van bepaalde arbeid, zoals dat altijd in het verleden gegaan is bij vernieuwingen. Dus ik ben er geen voorstander van om de component waarde te koppelen aan het aantal arbeidsplaatsen. Het is in het bedrijfsbelang om mee te gaan met de tijd. Daar gaan banen mee verloren én ontstaan nieuwe. Als maatschappij – en niet alleen als bedrijfsleven – moeten we meer doen om mensen over te laten stappen van de ene sector naar de andere, zoals van het bankwezen naar het onderwijs. Dat is nu veel te ingewikkeld. Ik ben betrokken bij ‘De Buitenboordmotor’, een initiatief gericht op permanente ontwikkeling van mensen en de overstap tussen bedrijven en sectoren.”

Jan Peter Balkenende: “We hebben het gehad over wat waardecreatie nu precies is, welke rol speelt diversiteit hierbij? Ik heb gelezen dat met meer vrouwen in een Raad van Commissarissen, er meer aandacht is voor sustainability en de rapportage daarover.”

Petri Hofsté: “Diversiteit gaat niet alleen over gender. Ook zaken als verschillende leeftijden en andere ervaring zijn belangrijk voor goede afwegingen en besluitvorming. Zo benadrukt de jongere generatie het denken over sustainability meer. Jonge talentvolle mensen willen weten waar een bedrijf voor staat. Dat vragen ook sollicitanten bij Rabo, bij Achmea, Fugro: wat zijn jullie waarden, hoe gaan we de missie bereiken?”

Arjan Groen: “Vertaald naar M&A, kan je dan zeggen dat het redelijk is om meer te betalen voor een bedrijf waar bijvoorbeeld meer diversiteit is?”

Petri Hofsté: “Dat is interessant. Ik denk in principe wel. Meer diversiteit leidt tot een lager risico en dus ook een hogere multiple bij waardebepaling. Maar we plakken daar doorgaans nog geen concreet bedrag op. Dat geldt ook voor andere niet-financiële indicatoren van langetermijn waarde. Ik zie vaak dat de traditionele benaderingen voor de waardering van ondernemingen gebruikt worden. Er is nog veel te doen.”

Petri Hofsté, commissaris bij Rabobank, Achmea, Fugro, Pon en Nyenrode. In 2020 door managementblad Management Scope gerankt als #1 commissaris in Nederland.

Jan Peter Balkenende: “Het onderwerp loonsubsidies. Hoe zit jij in die discussie? Houden we ongezonde bedrijven in deze coronacrisis onterecht overeind?”

Petri Hofsté: “Ik vind het ingewikkeld. De regeling die we nu hebben is goed vanuit behoud van koopkracht. Maar als je kijkt naar de vorige crisis, de snelheid waarmee in de Verenigde Staten toen ontslagen vielen – wat we daar verder ook van vinden – zorgde ervoor dat de economische opgang sneller gerealiseerd werd. Loonsubsidies werken vrees ik alleen als het vervolg niet een enorme economische neergang is. Dan hadden we beter eerder drastische maatregelen kunnen nemen.”

Desinvesteren

Arjan Groen: “Bedrijven die divestment als instrument gebruiken om waarde te ontsluiten, realiseren meer aandeelhouderswaarde dan hun peers. Hoe kan je in een crisis divestments goed gebruiken?”

Petri Hofsté: “Fugro heeft zichzelf voor wat betreft de klantsegmenten opnieuw moeten uitvinden en doen nu als bodemonderzoeker veel voor onder meer de ontwikkeling van windparken. Eerder waren zij meer afhankelijk van de olie- en gasindustrie en daarmee de olieprijs. Dat laat voor mij zien dat je niet vroeg genoeg kunt zijn met het nemen van maatregelen, als alles om je heen verandert.

Bij financiële instellingen ben je verplicht vanuit het toezicht om te werken aan herstelplannen, maar ook aan resolutiemaatregelen. Dat geeft focus op crisismaatregelen, maar moet niet leiden tot ontmanteling, die grens moet je bewaken. Maar over het algemeen geldt: hoe sneller en hoe meer je maatregelen neemt, tot en met desinvesteren, hoe wendbaarder een bedrijf wordt. Als je op tijd bent, kan je nog verkopen wat niet bij je past. Ben je te laat, dan kan je alleen nog maar verkopen wat verkoopbaar is.”

Jan Peter Balkenende: “Is organische groei wat jou betreft altijd beter dan groeien door overnames?”

Petri Hofsté: “Overnames falen vaak omdat het DNA van bedrijven niet bij elkaar past. Organisch groeien gaat minder snel, maar je kunt dichter bij jezelf blijven. Interessanter vind ik de discussie om vaker te werken met contracten en partnerships. Moet het allemaal per se van jezelf zijn? Allianties zijn interessante modellen, zeker vanuit het perspectief van langetermijnwaardecreatie.”

Effectieve commissaris

Jan Peter Balkenende: “Wat maakt een commissaris in M&A-processen effectief? Welke eigenschappen heb je naar jouw mening nodig?”

Petri Hofsté: “Mijn beeld van een goede commissaris is dat je echt veel bagage mee moet nemen. Daarnaast heb ik in de loop der jaren moeten leren dat praten één is, maar dat het in deze rol vooral gaat om heel goed luisteren.

Het gesprek over sustainability, over langetermijnwaardecreatie en andere KPI’s dan alleen de financiële, kan juist door commissarissen gestimuleerd worden. Ook omdat de agenda’s van executives op korte termijn worden beheerst door de crisis. Dat steeds voorhouden van die spiegel is een belangrijke rol. Ik doe dat ook vanuit het perspectief van reporting, aangezien ik lang heb gewerkt voor een auditorganisatie.

Zo vind ik het wereldwijd een gemiste kans dat we de CO₂-beprijzing niet hebben doorgezet. Nu subsidiëren we een vliegtuigindustrie die weinig doet aan sustainability. Die enorme vervuiling moet ingeprijsd worden. Infrastructureel komt nu eindelijk de discussie op gang over wat we willen stimuleren en wat niet, dat is goed.”

Arjan Groen: “Na een overname, is het dan beter om te kiezen voor intern management of voor extern? In het algemeen is het goed te onderbouwen dat een interne kandidaat meer oplevert.”

Petri Hofsté: “Dat is situationeel verschillend. Koop je een bedrijf met goede relaties of kennis en kunde die je niet verloren wilt laten gaan, of koop je bij wijze van spreken alleen de machinekamer. Wil je die snel integreren, dan zet je je eigen mensen erop. Er leek een tijd de nadruk te liggen op het halen van mensen van buiten. Ik proef ook dat dit aan het keren is. Bovendien, als je als Raad van Commissarissen vindt dat nieuwe mensen per se van buiten moeten komen, ken je de binnenkant dan wel goed?”

Samenvatting
Petri Hofsté, topcommissaris, praat met Jan Peter Balkenende en Arjan Groen over langetermijnwaardecreatie in M&A. In haar toezichthoudende rol brengt ze een brede ervaring in en beziet waardecreatie vanuit het verhaal van het bedrijf; ze verwacht een groeiend aantal allianties en legt uit waarom meer diversiteit bij ondernemingsverkoop tot een hogere waarde zou moeten leiden. Petri Hofsté wil betere werknemersmobiliteit tussen sectoren, is niet wars van drastische maatregelen en vindt dat ondernemingen in een crisis in een vroeg stadium bedrijfsonderdelen moeten afstoten. 

Lees ook: Duurzaamheid leidt tot een hogere marktwaardering 

 
Arjan Groen in gesprek met Petri Hofsté