Drie kenmerken van een sterk leiderschap

Drie kenmerken van een sterk leiderschap
De heldhaftige leider past niet meer in de complexe, veranderende organisatie. Toch kunnen we dat leidersconcept moeilijk loslaten.

Alwetendheid en onverschrokkenheid zijn niet meer de eigenschappen die leiders tegenwoordig nodig hebben. Vooral complexe organisaties met een grote variëteit aan activiteiten vragen om leiders die begrip opbrengen, samenwerken met andersdenkenden en initiatief stimuleren.

De meeste mensen vinden dit ook, maar toch slaat het beeld van de heldhaftige leider sterker aan dat dat van de leider die empathisch is.

In de Harvard Business Review beschrijft Jim Detert drie uitgangspunten waar een sterke leider tegenwoordig aan moet voldoen. Het draait om openheid, principieel zijn en het bieden van veiligheid.

Detert is hoogleraar bedrijfskunde aan de Darden School of Business van de University of Virginia. De transformatie van leiderschap verwoordde van de harde naar de empathische leider beschreef hij vorig jaar in zijn boek Choosing Courage.

Daarin voert hij ter illustratie Fred Keller op, oprichter van het wereldwijd opererende Cascade Engineering, die alle tegenwind trotseerde door mensen in achterstandssituaties aan te nemen. Hij trotseerde zijn eigen managers, die zich gefrustreerd voelden door de extra inspanningen voor de re-integratie, en medewerkers die boos waren om alle aanpassingen. Ook toen de nieuwe medewerkers uit een achterstandsgebied na een paar weken allemaal waren afgehaakt.

Sneuvelen bij Burger King

Poging twee, waarbij nieuwelingen eerst werkervaring opdeden bij Burger King, sneuvelde ook. Keller wilde echter begrijpen hoe hij zijn organisatie moest aanpassen om andere groepen succesvol te laten instromen. Alle leidinggevenden in zijn bedrijf gingen naar een training over intergenerationele armoede. Hij overtuigde de lokale autoriteiten ervan om een maatschappelijk werker bij bedrijven te plaatsen. Tegen de verdrukking in kreeg zijn programma om mensen uit een achterstand te re-integreren vaste grond onder de voeten, zo beschrijft Detert.

Zou Keller een leider oude stijl zijn, dan zou hij nooit hebben toegegeven dat zijn pogingen aanvankelijk faalden. Hij zou anderen de schuld hebben gegeven. Toegeven dat hij een probleem niet aankon, was al helemaal ondenkbaar. Hij zou de focus hebben gelegd op het succes van het bedrijf, verwijzend naar allerhande statistieken. Maar aanpassen aan veranderende omstandigheden is er niet bij.

Deze verouderde opvatting van leiderschap is wat evolutionaire wetenschappers de mismatch-theorie noemen: eigenschappen die ooit nuttig waren om te overleven, worden niet snel genoeg aangepast aan nieuwe omstandigheden. Detert dicht de volgende eigenschappen toe aan eigentijdse sterke leiders:

Openheid en nederigheid

Doen alsof je onbevreesd bent terwijl je dat gezien de omstandigheden wel zou mogen zijn, is gevaarlijk, stelt Detert. Het is zwak om medewerkers in gevaar te brengen omdat de leider zich groot wil houden. De eigentijdse leider is open over zijn plannen, durft risico’s te benoemen en is bereid om te leren en te verbeteren. Als hij zich openlijk excuseert bij een misser, groeit het vertrouwen juist. Mensen willen hem dan helpen om te slagen.

Principes vooropstellen

Het streven naar populariteit door leiders is een Holywood-visie, stelt Detert. Leiders die de discussie niet durven aangaan, komen niet ver. De leider wekt alleen vertrouwen en respect als die beslissingen verdedigt waarvan hij denkt dat ze juist zijn. Zelfs als een leider hiervoor een prijs betaalt in de vorm van een lagere reputatie op de korte termijn.

Het veiliger maken van omgevingen voor anderen

Veel bedrijven moedigen hun medewerkers aan om te veranderen. Detert noemt dit een teken van zwak leiderschap. De leider zegt impliciet dat hijzelf de moed niet heeft om te vernieuwen, dus moeten zijn mensen het maar doen.

In plaats van mensen aan te sporen om te veranderen, schept de sterke leider de voorwaarden waaronder mensen zich veilig voelen om dingen anders te gaan doen.

De leiders die vandaag nodig zijn organiseren hun eigen tegenstand, vanuit de overtuiging dat ze daarvan kunnen leren. Ze belonen medewerkers die initiatief nemen, zelfs als er niet meteen succes volgt. De sterke leider laat op deze manier moed zien, in plaats van die te eisen van anderen.

 

Gerelateerde artikelen