Drie factoren die leidinggeven lastiger hebben gemaakt – meer managen is niet het antwoord

Leidinggeven is nooit eenvoudig geweest, maar de afgelopen jaren hebben drie specifieke vormen van verandering de rol van de leider nog moeilijker gemaakt en de lat voor het managen van mensen fundamenteel hoger gelegd. “Leidinggeven is veranderd, het werk zelf heeft zijn glans verloren en de mensen die leiders proberen te managen zijn heel anders”, schrijft John Dore, programmadirecteur van het Senior Executive Programme van de London Business School op de site van deze onderwijsinstelling:

1. Leidinggeven is veranderd

Van zowat elke manager, zelfs van kleine en middelgrote ondernemingen, wordt sinds de coronapandemie verwacht dat hij of zij leiding kan geven aan mensen hybride teams, met werknemers die ook nog eens vaak op afstand werken. “Leiders moeten verschillende individuen met verschillende werkpatronen, waarden, vooruitzichten en beweegredenen met elkaar in contact brengen; sommigen online en op afstand, sommigen in de gang, sommigen altijd aanwezig, sommigen op flexibele voorwaarden en sommigen op afstand op een Caraïbisch eiland”, schrijft Dore.

Hoewel zelfs bedrijven als Zoom en Google hun werknemers verplichten om ten minste enkele dagen per week op kantoor te komen, lijkt het erop dat de geest van hybride werken uit de fles is. “Door individuen zo veel flexibiliteit en keuzemogelijkheden te geven, hebben organisaties hun managers achtergelaten om te navigeren in een complex 4D-schaakspel van mensen, plaats, tijd en modus. Veel leidinggevenden zijn uitgeput.”

2. Werken is veranderd

Werken wordt steeds meer ‘ploeteren’; het plezier is dun gezaaid en hard werken loont minder dan vroeger nu de inflatie in de afgelopen twee jaar zo hoog geweest. In plaats van meer te gaan werken, doen veel zijn werknemers het rustig aan. Werkgevers reageren hier nog wel eens op door een of andere vorm van online bewakings- en monitoringtechnologie te implementeren zodat ze werknemers op afstand te observeren.

Alsof dit een manier is om ontgoochelde werknemers te motiveren. In werkelijkheid is het gevaar groot dat deze technologieën contraproductief uitpakken.

3. Werknemers zijn veranderd

Organisaties bestaan uit verschillende generaties, met verschillende zienswijzen, waarden en behoeften en verschillende contracten (van oproepkrachten tot mensen met een vast dienstverband).

Jongeren veranderen wel tien keer van baan veranderen tussen hun 18e en 34e. Niet allemaal, maar veel van deze “digital natives” willen niet jarenlang bij dezelfde werkgever blijven. Het lijkt er ook op dat ze regelmatig van baan willen veranderen voor soms niet meer extra beloning dan het vooruitzicht op ‘zinvoller’ werk. Aan de andere kant van het spectrum verlaten oudere werknemers die vroegtijdig toegang hebben tot wat eigen vermogen hebben de arbeidsmarkt ook in een alarmerend tempo.

Van leidinggevenden wordt verwacht dat ze allerlei heel verschillende werknemers uit een brede bevolkingsgroep kunnen managen, motiveren en aanmoedigen, die op hun beurt een breed spectrum aan werkvoorkeuren, arbeidsstatus en attitudes ten opzichte van het werk hebben. Daarmee wordt de toch al zware taak van de leider wel heel lastig.

Coachen in plaats van managen

Het instinct van een leider kan zijn om harder te werken, zich meer in te spannen en hetzelfde van anderen te eisen.

Maar meer managen is niet het antwoord, zegt Dore. “De diepgaande verandering die onze manier van werken beïnvloedt en de lossere relatie die werknemers hebben met hun bedrijf en met elkaar vereisen een even fundamentele herdefiniëring van de rol van de leider. De rol van de leider in de toekomst is misschien meer coach dan manager, meer mentor dan toezichthouder, meer opvang dan toezichthouder. De belangrijkste rol van een leider zal zijn om anderen samen te brengen, om ongelijksoortige talenten met elkaar verbinding te zoeken en om te zorgen dat werk weer zinvol wordt voor werknemers.”