Edyta Jakubek, CPO ASM en CHRO of the Year: “What got us here will not get us there”
Foto’s: Mark van den Brink
Flashback: Polen, tijdens het communistische regime van de jaren tachtig. Een jong meisje groeit op in de satellietstaat van de Sovjet-Unie, met een vader die fel stelling neemt tegen de communistische regering en blijk geeft van onafhankelijk denken. Tegen het einde van het decennium wordt duidelijk dat het verzet tegen de overheersing loont en dat het land zijn onafhankelijkheid herwint.
“Onafhankelijkheid en autonomie van denken zijn essentiële kernwaarden in mijn functioneren”
Deze jaren van sociale onrust hebben Edyta Jakubek – dat meisje – gevormd als leider, zegt ze. Als oudste kind leerde ze al vroeg de waarde van zaken als verantwoordelijkheid, doorzettingsvermogen en veerkracht. “En het zorgde ervoor dat onafhankelijkheid en autonomie van denken mijn kernwaarden werden. Waarden die ook essentieel zijn in mijn functioneren.”
Ze zegt dat ze niet de makkelijkste persoon is; ze is zeer veeleisend. Meestal wordt ze omschreven als streng maar rechtvaardig. Maar ze is ook eerlijk en zeer empathisch, iemand die gemakkelijk contact legt met collega’s, hun motivatie begrijpt en met hen verbonden blijft. Dat zijn eigenschappen die haar goed van pas zijn gekomen tijdens haar loopbaan. Ze werkte bij bedrijven als Philips, Philips Semiconductors (tegenwoordig NXP), Lighting en later bij grote multinationals als AkzoNobel en Heineken, waar ze zich keer op keer bewees als een inspirerend leider.
Thuisvoelen
Na bijna vijf jaar bij Heineken wilde ze bewust gaan werken voor een technologiebedrijf. Mede omdat ze terugverlangde naar de ingenieurscultuur die ze bij Philips had leren kennen. “Daar voel ik me thuis, daar sluit de cultuur het best aan bij mijn karakter. Daar hoor ik, zo direct als ik ben, thuis. Daar kom ik, met mijn voorkeur voor feiten en data, het beste tot mijn recht.” Ze zocht specifiek een dynamische, snelgroeiende hightechomgeving waar ze een HR-transformatie kon leiden. ASM bleek in dat profiel perfect te passen.
Toen Jakubek in juni 2023 bij ASM begon, trof ze een HR-afdeling die nog niet goed was geïntegreerd in de dagelijkse bedrijfsvoering en zich eerder richtte op werving en operationele taken. “De People Function zat gevangen in een transactionele, tactische rol”, legt ze uit. “Zo was de afdeling opgezet, en in het verleden had die transactionele aanpak zijn nut bewezen. Maar om te kunnen profiteren van de groeikansen was iets anders nodig. We moesten samen bouwen aan een toekomstbestendige capaciteit die de verwachte groei van het bedrijf kon ondersteunen.”
ASM – dat op dat moment een jaaromzet van 2,6 miljard euro had – streefde ernaar te groeien naar een jaaromzet van meer dan 7 miljard. Het wilde op grote schaal mensen aannemen, wat strategische meerjarige personeelsplanning vereiste in plaats van reactieve werving. Daarnaast stonden organisatorische interventies en zaken als verhoging van de organisatie- en werknemersproductiviteit en leiderschapsontwikkeling hoog op de HR-agenda. Allemaal strategische HR-prioriteiten die ver buiten het bereik vallen van een administratief georiënteerde HR-afdeling. Zoals het motto van Jakubek luidt: “What got us here will not get us there.”
Leer eerst het bedrijf kennen
Jakubek vond dat HR-medewerkers eerst het bedrijf moesten doorgronden voordat ze mensen effectief konden ondersteunen. In plaats van alleen bestaande HR-processen te verbeteren – zoals veel teamleden hadden verwacht – moedigde ze hen aan tijd door te brengen in labs en cleanrooms en regelmatig met businesscollega’s te spreken.
Ze wilde dat haar team de P&L (profit & loss) van het bedrijfsonderdeel dat ze ondersteunen begreep, zich verdiepte in organisatieontwerp en inzag waar waarde wordt gecreëerd. Zo kregen HR-medewerkers beter zicht op het hele bedrijf en de onderlinge afhankelijkheden. Volgens Jakubek is zakelijk inzicht een must voor HR-leiders: “Elke succesvolle HR-professional moet begrijpen waar het bedrijf waarde creëert.”
“We zorgen voor onze mensen, maar we beschermen hen niet; we geven actief feedback en gaan moedige gesprekken met medewerkers niet uit de weg”
Niet iedereen kon deze transformatie bijbenen. Jakubek besloot de lat hoger te leggen, wat binnen anderhalf jaar leidde tot groei van de een en vertrek van de ander. Het is niet anders, zegt ze. “Ik ben niet naar ASM gekomen om aardig te zijn. Dat was niet mijn missie.”
Toekomstbestendig team
Waar het om ging – en dat was haar missie – was dat het resulteerde in een toekomstbestendig team dat het bedrijf uitstekend kan ondersteunen. Het mooiste was dat Jakubek er niet meer achteraan hoefde te zitten. Haar leiders nemen het over en stappen naar voren. Dat werd duidelijk toen haar twintigjarige zoon in april de diagnose kanker kreeg. Jakubek legde haar werk meteen neer. “Maar hoewel ik moest vertragen, stopte er verder niets. Mijn team pakte alles op. In dat opzicht merkte niemand dat ik weg was. Magisch.”
“What got us here will not get us there”, gold ook voor de bestaande cultuur van ASM. Het bedrijf was erg beschermend naar zijn medewerkers toe en wilde het hen in alle opzichten zo gemakkelijk mogelijk maken. Jakubek omschrijft deze aanpak als een legacy mindset en een mythe. Sinds haar komst geldt de regel: “We zorgen voor onze mensen, maar we beschermen hen niet.”
Actief feedback geven en moedige gesprekken met medewerkers niet uit de weg gaan, is nu het motto. Mensen bewust uit hun comfortzone halen zodat ze kunnen uitblinken en doorgroeien naar het volgende niveau. Met een grote rol voor leiders: van hen wordt verwacht dat zij medewerkers coachen in hun ontwikkeling. Zelf groeien zodat ASM kan groeien.
Leiderschap versterkt
Om dit te bereiken werd ook het leiderschap versterkt. Het is echter een reis. Na haar komst introduceerde Jakubek met haar team op maat gemaakte leiderschapsprogramma’s op vier organisatieniveaus. HR Business Partners richtten zich anderhalf jaar intensief op de transformatie van individuele leiders via directe gesprekken en coaching. Dit wierp vruchten af. Veel leiders leerden opnieuw hoe ze op grotere schaal moesten leiden. Zelfs leden van het Executive Committee erkennen dat zij niet meer dezelfde leider zijn als twee jaar geleden.
Jakubeks team voerde ook een andere aanpak van de beloningsstructuur in, met meer nadruk op variabele, met name langetermijnbeloningen. Deze verschuiving had een duidelijk psychologisch doel: een gevoel van urgentie creëren bij medewerkers door beloning directer te koppelen aan hun bijdrage aan het succes van het bedrijf, met nadruk op impact in plaats van alleen activiteiten. Deze mentaliteitsverandering is cruciaal voor de groeidoelstellingen van ASM, omdat het bedrijf niet alleen meer mensen nodig had, maar ook mensen die zich volledig wilden inzetten voor de uitdagingen van snelle opschaling.
Het heeft ertoe geleid dat steeds meer mensen slimmer werken en de automatische piloot uitschakelen. De productiviteit per medewerker steeg binnen ASM van 640.000 naar 765.000 euro, en de industrienorm van 900.000 euro komt binnen bereik.
High-performance cultuur
Maar Jakubek benadrukt dat de aanpassing van de beloningsstructuur geen op zichzelf staande maatregel was, maar deel uitmaakte van een zorgvuldig ontworpen, geïntegreerde strategie om een high-performance cultuur te creëren. Deze bredere aanpak bestond uit drie onderling verbonden pijlers die een samenhangend geheel vormden. Naast de aanpassing van de beloningsstructuur (de eerste pijler) werden nieuwe manieren van prestatiebeoordeling geïntroduceerd, waarin naast wat ook hoe werd meegenomen (de tweede pijler). Daarnaast kwamen er betere, regelmatige beoordelingsgesprekken (de derde pijler).
“In onze ontwikkelgesprekken worden prestaties en potentieel actief besproken en ontwikkelingsmogelijkheden verkend en vastgelegd”
Prestatie wordt nu met meer focus beoordeeld, zegt Jakubek. Er ligt meer nadruk op impact in plaats van activiteiten. “Dit is cruciaal, aangezien een eerlijke en objectieve prestatiemeting essentieel is nu beloning steeds meer aan resultaten wordt gekoppeld. Zonder betrouwbare prestatiemeting zou het nieuwe beloningssysteem oneerlijk en demotiverend kunnen werken.”
Beoordelingsgesprekken zijn getransformeerd van routinematige evaluaties naar actieve ontwikkelgesprekken, waarin prestaties en potentieel niet alleen worden beoordeeld, maar ook actief worden besproken en waarin ontwikkelingsmogelijkheden worden verkend en vastgelegd. Ook dit is een reis, en we moeten ervoor zorgen dat dit een vanzelfsprekende standaard in ons bedrijf wordt.”
Synergie tussen elementen
De kracht ligt in de synergie tussen deze elementen. De beoordelingsgesprekken stellen duidelijke focus- en ontwikkeldoelen vast, de nieuwe prestatiebeoordeling meet de voortgang, en de aangepaste beloningsstructuur koppelt daar tastbare consequenties aan. Deze geïntegreerde aanpak maakte het mogelijk een high-performance cultuur te implementeren – een cultuur waarin excellentie dagelijks wordt verwacht, gemeten en beloond – én het leiderschap te ontwikkelen dat verdere groei mogelijk maakt.
De transformatie bij ASM heeft geleid tot een versterking van de ‘One ASM’-cultuur van operationele excellentie, een dynamische en prestatiegerichte mindset die de hele organisatie verenigt.
Deze prestatiegerichte cultuur is ook bevorderlijk voor diversiteit, gelijkheid en inclusie, merkt Jakubek op. Het aandeel vrouwen in de organisatie is de afgelopen jaren gestegen naar 18 procent en ligt op koers om het doel van 20 procent in 2025 te halen. Er is ook een sterke nadruk op vrouwelijk leiderschap, met doelen van 20 procent in 2025 en 25 procent in 2030, ondersteund door een Women in Leadership-programma dat direct goed ontvangen werd.
Verschillen waarderen
Daarnaast laat de organisatie een zeer lage loonkloof zien (98%). Inclusiviteit wordt verder versterkt door Employee Resource Groups, waaronder WIN (voor vrouwen en hun bondgenoten) en Shades (gericht op raciale, etnische en religieuze diversiteit). De oprichting van Shades kwam voort uit feedback van medewerkers en illustreert hoe de organisatie ruimte biedt voor verschillen, én deze waardeert.
De hoge betrokkenheid van medewerkers bevestigt het succes van de transformatie. Zo nam 95 procent van de medewerkers deel aan de meest recente engagement survey, een teken dat zij zich gehoord voelen en actief bijdragen aan de verbetering van de organisatie. Het verloop onder toptalent binnen het bedrijf bedraagt slechts 4 procent.
Natuurlijk blijven er aanzienlijke uitdagingen. Denk vooral aan het enorme tekort aan hooggekwalificeerd personeel waar alle bedrijven in de halfgeleiderindustrie mee kampen. Studies van organisatieadviseurs McKinsey en Deloitte voorspellen dat er tegen 2030 ongeveer één miljoen nieuwe banen bijkomen in de sector. Voor ASM is dat bijna een existentiële bedreiging.
Aantrekken talent heeft prioriteit
“Het aantrekken van het juiste talent is prioriteit nummer één, nummer twee en nummer drie voor ons bedrijf,” benadrukt Jakubek. Om meer mensen te kunnen bereiken, heeft zij de nodige innovaties ingevoerd. Zoals de implementatie van Greenhouse, een geavanceerd platform dat managers volledige controle geeft over het wervingsproces, van het definiëren van functieprofielen tot het monitoren van de voortgang. Daarnaast werden AI-tools geïntegreerd in zowel het wervings- als het onboardingproces. Recruiters werden verlost van op Excel gebaseerde administratieve taken, zodat zij zich volledig konden richten op scouting en het proactief bouwen van netwerken.
“De wervingstruc die vorig jaar goed genoeg was, volstaat dit jaar niet meer, en zeker niet de komende jaren”
Het resultaat? De kosten voor externe wervings- en selectiebureaus daalden met 73 procent. Het is niet ongebruikelijk dat ASM 250 engineers per maand aantrekt, maar het is belangrijk dit op een effectieve manier te doen met hoge tevredenheid. Elk van hen zorgvuldig geselecteerd en ingewerkt. Jakubek weet dat als het om werving en selectie gaat, je nooit op je lauweren mag rusten. “De wervingstruc die vorig jaar goed genoeg was, volstaat dit jaar niet meer, en zeker niet de komende jaren. Dus moeten we ons sourcingbeleid voortdurend blijven vernieuwen en versterken.”
Edyta Jakubek is Chief People Officer bij ASM. Voordat zij in juni 2023 in dienst trad bij ASM was zij Senior VP, Head of HR Europe bij Heineken en vervulde zij diverse HR-functies bij AkzoNobel. Zij begon haar carrière bij Philips Lighting, waarna zij verschillende HR-functies vervulde binnen andere divisies van Philips en NXP. Jakubek studeerde Rechten in Gdansk, gevolgd door een Master Sociologie en een post-master Business & Administration in Warsaw en een post-master Executive Human Resources aan de Universiteit van Michigan.
De jury van CHRO of the Year is zeer te spreken over Edyta Jakubek. Haar persoonlijke verhaal is indrukwekkend. De resultaten die ze heeft geboekt zijn bewonderenswaardig – denk alleen al aan de productiviteitsstijgingen van medewerkers. En daar komt bij dat ze nog midden in haar carrière staat en ze nog een hele toekomst voor zich heeft. Ze heeft overduidelijk strategisch inzicht en weet hoe ze die strategie moet vertalen naar de HR-afdeling en elders in het bedrijf. Ze schrikt bovendien niet terug voor harde maatregelen wanneer die nodig zijn. Dat blijkt wel uit het vervangen van zeven van negen HR-leiders. Knap vindt de jury ook haar vermogen om datagedreven en zakelijk te opereren, terwijl zij ook een zeer empathische kant heeft. “Een hele mooie combinatie, die essentieel is voor de moderne HR-leider.” Kortom: een waardige winnaar.
LEES OOK:
Personalia
Whitepapers
Markt Update
Vragen over adverteren?
Kan ik u van dienst zijn met een toelichting of advies over alle mogelijkheden? Bel of mail gerust. Ik neem graag de tijd voor u.
CHRO.nl is onderdeel van Sijthoff, dé partner voor HR professionals. Benut de vele advertentiemogelijkheden.
Wendy Batist
Accountmanager