Een blik in de toekomst: wat doet een CHRO in 2021?

Door Hette Mollema, Regional Director Benelux bij Workday

De HR-bestuurder stapt daarna in Tokio in een virtual-reality-vergaderruimte voor een call met de Amerikaanse pers. Ze excuseert zich in het Japans via een real-time vertaal-app voor de kleine vertraging, waarna ze innovatieve plannen deelt over het ontwikkelen van vaardigheden via always-on leren, aan werknemers op de werkplek binnen de Azië-Stille Oceaan regio die deze vaardigheden missen. Ze gaat daarna uit eten met vooraanstaande klanten uit de logistieke en verzendingsbranche van Europa om beter te begrijpen hoe zelfrijdende vrachtwagens en volledig geautomatiseerde verzending organisatieculturen en zakelijke behoeften veranderen.

In dit toekomstig scenario constateren we dat de HR-bestuurder een belangrijke rol heeft ingenomen in het creëren van groei, net zoals de tegenwoordige CFO eerder heeft gedaan. In het artikel ‘Disrupting the CHRO: Following in the CFO’s Footsteps’, merken de auteurs van Deloitte op dat HR-managers CFO’s zouden moeten zien als rolmodellen, aangezien zijn succesvol zijn getransformeerd van boekhouders naar gewaardeerde strategische partners, toen duidelijk werd dat het verplaatsen van geld een bedrijf ook waarde kon opleveren.

Nu onze wereldwijde economie steeds sterker is gaan leunen op kennis en diensten, is het krijgen van de juiste mensen op de juiste plaats, het grootste belang voor bedrijven. In 2010 bepaalde immateriële activa 85 procent van de waarde van een bedrijf – een flinke toename ten opzichte van de 40 procent in 1982. De verwachting is dat de trend zich verder doorzet.

Met talent als belangrijkste bedrijfsmiddel, is de manager die verantwoordelijk is voor het vinden en behouden ervan ook belangrijker geworden voor het succes van een bedrijf. Logischerwijs wordt het ook steeds lastiger om talent op te sporen en vast te houden. Deloitte merkt dan ook op dat bedrijven er niet langer vanuit kunnen gaan dat zij uit een grote vijver van talent kunnen vissen.

Benodigde vaardigheden van de CHRO
Als er een visie opgesteld wordt over hoe de CHRO van de toekomst functioneert, wat moet er dan vandaag nog gebeuren om die droom werkelijkheid te laten worden? Volgens de auteurs van het artikel ‘People Before Strategy: A New Role for the CHRO’ in Harvard Business Review, hebben de CHRO’s die de toon willen gaan zetten drie eigenschappen nodig: het kunnen voorspellen van resultaten, problemen kunnen diagnosticeren en de acties plannen aan de mensenkant die waarde gaan toevoegen aan de business.

Het voorspellen van resultaten helpt de CFO en de CEO te zien hoe het plaatsen van de juiste mensen in sleutelrollen ervoor zorgt dat zakelijke en budgettaire doelstellingen verwezenlijkt kunnen worden. De sleutel in het voorspellen van resultaten – en voor het winnen aan geloofwaardigheid bij traditioneel op cijfers georiënteerde medebestuurders – is het gebruik van analytics.

Maar wat is de beste aanpak van analytics? In plaats van het zoeken naar patronen in een razende datalawine, is het veel zinvoller een gewenste uitkomst te definiëren en op basis daarvan terug te werken. Zonder een goede vraag om mee te beginnen, is het eenvoudig verdwaald te raken in een oerwoud van informatie.

Het gebruik van passende analyticstechnologie en schone gegevens zijn de essentiële eerste stappen, maar ook al zijn de juiste tools aanwezig, dan nog is het ook vereist dat de CHRO kan bogen op een gedegen fundament van kennis van statistiek, om veelgemaakte fouten te voorkomen. Een cursus in people analytics of een tijdje meelopen met een knappe statistiekkop in het bedrijf kan hierbij zinvol zijn.

Diagnosticeren van problemen is alleen mogelijk als de CHRO de organisatie en bedrijfsomgeving als geheel kan doorgronden. De schrijvers van Harvard Business Review leggen uit: “De CHRO moet met de CEO en CFO samenwerken om de oorzaken van missers te onderzoeken. Vaak zijn de meest gemaakte fouten in een bedrijf menselijke fouten. Het idee is om verder te kijken dan snel aangewezen externe factoren als dalende rentes of veranderde valutaverhoudingen en interne cijfers te koppelen aan inzichten van het sociale systeem van het bedrijf – hoe mensen met elkaar samenwerken.”

CHRO’s die een goed begrip hebben van hun organisaties, zijn in staat de grotere, meer fundamentele organisatorische zwakke plekken op te merken. HR-managers hebben nu een scala aan tools beschikbaar om real-time inzichten vanuit meerdere afdelingen te verkrijgen, denk aan anonieme werknemersfeedback en snelle onderzoekjes bestaande uit één vraag om iets van een medewerker te weten te komen in plaats van een manager.

CHRO’s kunnen ook hun kennisbasis over bedrijfsactiviteiten vergroten door te kiezen voor een formele opleiding. “Ik geloof sterk in HR-professionals die blijven leren”, zegt Matt McElrath, CHRO van Keck Medicine of USC. “Op school kun je certificaten en zelfs een hogere graad verkrijgen. Je moet minstens even vaardig en kundig zijn als je collega’s binnen operations.”

HR-managers kunnen zich op een hele concrete manier onderscheiden met het plannen van acties aan de mensenkant, die waarde gaan toevoegen aan de business. Een dynamische talenttoewijzingsstrategie, het aanstellen en promoten van mensen voor een betrokken werkomgeving en een sterke bedrijfscultuur waar iedereen is toegewijd aan het eindresultaat.

Adviesfirma McKinsey geeft in ‘How to Put Your Money Where Your Strategy Is’ aan dat bedrijven die op de meest consistente manier hun resources toewijzen – waaronder investeringsuitgaven, operationele uitgaven en human capital – na 15 jaar 40 procent meer waard zijn dan hun minder dynamische evenknieën.

Bedrijven die betrokkenheid en diversiteit van hun personeel als prioriteit bestempelen, spinnen daar in economisch opzicht garen bij. McKinsey ontdekte dat het kwart bedrijven dat het sterkst inzet op genderdiversiteit 15 procent waarschijnlijker een omzet boekt die boven het gemiddelde van de branche ligt, en dat het kwart bedrijven dat het meest inzet op etnische diversiteit 35 procent waarschijnlijker beter presteert dan collega-bedrijven.
    
Het ‘Global Human Capital Trends 2016’ artikel van Deloitte stelt dat een sterke bedrijfscultuur vooral in tijden van verandering een krachtig competitief voordeel biedt. De auteurs schrijven: “Fusies, acquisities, groei en productvernieuwingen slagen of mislukken afhankelijk van hoe sterk een cultuur gelinkt is met de kant waarop de business uit gaat.”

Maar even terug naar de toekomst
We richten de blik weer op de CHRO van de toekomst. Waarom is de CHRO aanwezig bij een presentatie over de cijfers? Omdat zij het waarom van de business weet te doorgronden en de analytische bagage heeft om de impact van HR-initiatieven te vertalen naar harde cijfers.

Waarom spreekt de CHRO met de pers? Omdat zij het beste in staat is uit te leggen wat het bedrijf doet aan het dichten van de kloof naar het juiste competentieniveau, zij weet wat de jonge generatie werknemers vraagt op gebied van always-on leren op de werkplek en zij realiseert zich wat haar bedrijf aan sociale verantwoordelijkheden heeft, buiten het scheppen van banen.

Waarom zit de CHRO een diner voor met klanten? Omdat zij degene is die altijd één stap op de onmiddellijke behoeften van de business vooruit dient te lopen – de beste manier om dit te doen, is begrijpen hoe het concurrentielandschap van haar klanten verandert.

Het is voor de toekomstig CHRO niet eenvoudig alle vaardigheden en kennis voor de rol op te doen, maar het lijdt geen twijfel dat als er íemand binnen de organisatie is die werkelijk gaat innoveren op het gebied van werknemers, business en presteren, dat dit de CHRO is.