Een gezond bedrijf heeft geen bonus nodig

Je zou haast vergeten dat nog altijd ruim de helft van de werkgevers met die goeie ouwe bonus werknemers een positieve prikkel willen geven. In een peiling van de AWVN in 2013 geeft een groot deel van de ondervraagde organisaties aan dat zij voor variabele beloning kiezen om de resultaatgerichtheid van de organisatie te vergroten, waardoor de loonkosten beter ‘mee-ademen’ met de bedrijfsresultaten. 

Harder rennen voor die bonus
Eén van die werkgevers is ‘Werkspot’, een online marktplaats voor klussers met 90 werknemers. Het bonusbeleid bij het bedrijf wordt uitgebreid besproken in het NRC-artikel ‘Nét iets harder rennen voor die bonus’. De werknemers van het bedrijf bepalen zelf in overleg met de leiding hun doelen. Aan zo’n doel wordt dan een bonus gekoppeld. 

‘Zo’n bonus helpt je alert te blijven,’ zegt marketingmanager Lisbeth Gruppen van Werkspot. Zij ervaart hierdoor niet dat de druk om te presteren te groot wordt. Ook ziet zij geen toenemende onderlinge rivaliteit, waarschijnlijk doordat de bonus uit een gemeenschappelijk en een individueel deel bestaat. Alle collega’s profiteren dus mee bij het halen van doelen.

Toch verwondert het me dat de bonus nog altijd zo’n brede aanhang heeft. Want aan tegengeluiden is zacht gezegd geen gebrek. Uit een peiling onder RvC-leden in februari bleek bijvoorbeeld dat ruim de helft (53 procent) vindt dat variabele beloningen voor bestuurders, zoals bonussen, leiden tot perverse prikkels. Het ging hier om het Nationaal Commissarissen Onderzoek 2015, uitgevoerd door Mijntje Lückerath-Rovers van Tilburg University/TIAS en Auke de Bos van de Erasmus Universiteit Rotterdam.

Verkeerde prioriteitsstelling
De perverse prikkel zorgt volgens deze meerderheid dat bestuurders door de bonus te eenzijdig gericht zijn op de beloning, hetgeen de prestatie voor de organisatie als geheel meestal niet ten goede komt. Een bonus leidt tot een te eenzijdige focus op vooraf vastgestelde doelen. Bijsturen lijkt lastig bij een beloning die is gekoppeld aan de bestaande situatie en werkt zo een verkeerde prioriteitsstelling in de hand, aldus het onderzoek.

De recente geschiedenis klinkt er in door. Het was immers de bonuscultuur bij grote banken die een belangrijke rol speelde bij het ontstaan van de kredietcrisis in de zomer van 2007, die onder meer leidde tot het faillissement van megabank Lehman Brothers en de grootste wereldwijde recessie sinds de jaren ‘30.

Maar niet alleen bestuurders en topmanagers laten zich meeslepen door bonussen. De Amerikaanse bank Wells Fargo kreeg begin september een boete van 185 miljoen dollar vanwege grootschalige fraude. De bank noteert momenteel een beurswaarde van 226 miljard dollar en zal er dus niet van omvallen. Maar toch is dit wel degelijk een gevoelige klap. 

Duizenden bankmedewerkers verplaatsten geld 
In het jaarverslag 2015 zegt CEO John Stumpf namelijk: “…Our highest honor is the trust that customers place in us. And trust is best built through relationships.” En dat terwijl medewerkers meer dan 2 miljoen bank- en creditcard-rekeningen openden op de naam van klanten die daar niet van op de hoogte waren. Duizenden bankmedewerkers van Wells Fargo verplaatsten geld van echte bankrekeningen naar deze nep-rekeningen, waarvoor de klanten de kosten in rekening gebracht kregen. 

Deze fraude werd ingegeven door „verkoopdoelstellingen en beloningsprikkels”, meldde de Consumer Financial Protection Bureau (CFPB), de Amerikaanse autoriteit die de boete heeft opgelegd, in een verklaring. De werknemers van Wells Fargo werden er financieel voor beloond als bestaande klanten meer rekeningen openden, zoals voor een creditcard of onlinebankieren. Waarschijnlijk was dit niet wat Stumpf zich voorstelt bij ‘Nét iets harder rennen voor die bonus’. 

Bonussysteem als afspiegeling van een organisatiecultuur
Het doet me denken aan de woorden van beloningsdeskundige Rolf Baarda in een artikel in Intermediair uit 2014. Hij zegt daarin: ‘Een bonussysteem is een afspiegeling van een organisatiecultuur. Een winstdelingssysteem gaat meer over teamgevoel, maar bij individuele bonussen kan er een cowboycultuur ontstaan: ‘je bent zo goed als je laatste project.’

Werkgevers die hun personeel middels een bonus resultaatgerichter willen laten werken, kunnen dat vaak ook niet onderbouwen. Onderzoek heeft dan ook nauwelijks een positief verband aangetoond tussen bonus en prestatie. Uit veel ander onderzoek blijkt dat bijvoorbeeld persoonlijke ontwikkeling veel effectiever is voor het verbeteren van prestaties. 

Prestatiebeloning maakt soms zelfs meer kapot dan je lief is. Onderzoek van onder andere Rynes heeft aangetoond, dat als je belonen verkeerd aanpakt, je beste medewerkers juist afhaken. Het beste wat de bonus oplevert is dat het leidinggevende en medewerkers om de tafel brengt om de doelstellingen in het werk te bespreken en te verhelderen. Maar in een gezonde organisatie gebeurt dat als het goed is ook zonder bonus.

Kortom, we hebben het hier over een populair beloningsinstrument waarvan het effect twijfelachtig is, en de meest nare bijwerkingen geregeld de voorpagina’s halen. Verwonderlijk…

Toine Al