Werkgevers kunnen strategisch meer profiteren van inclusiviteit – moed en beleid ontbreken vaak

Tekst: Hans Veltmeijer

Neurowetenschapper Marcia Goddard adviseert organisaties over gedrag op de werkvloer. Sinds de moord door een politieman op de zwarte Amerikaan George Floyd in 2020, krijgt ze vooral verzoeken voor hulp bij een DI&E-beleid. Dat onderwerp vormt inmiddels 80 procent van haar opdrachten, en wordt almaar serieuzer genomen. “Ik word steeds meer uitgenodigd om op C-level in gesprek te gaan. Daarvoor deed een HR-medewerker het erbij.”

“Het begint met te accepteren dat er niet één goede manier is, je zult continu moeten reflecteren op je eigen bedrijf”

Ze predikt geduld wat betreft diversiteit en inclusie op de werkvloer. “Als je ziet hoe onze hersenen werken, kun je niet verwachten dat het tweehonderd jaar lang inslijten van patronen en privileges voor één groep ineens verdwijnt. Zo functioneren hersenen niet.”

Onbewust discrimineren

Ze noemt de materie ‘ongelooflijk complex’. “Er worden nu bijvoorbeeld veel mensen in organisaties aangenomen uit ondergerepresenteerde groepen. Maar de omgeving waar die mensen vervolgens in terecht komen zit nog vol vooroordelen.”

Er wordt veel gediscrimineerd op het werk, weet ze, maar ze denkt ook dat dit niet bewust gebeurt. “Wanneer een witte man in een hoge functie een opvolger moet kiezen, ziet hij vooral witte mannen. De hersenen denken dan dat die wel het meest geschikt zullen zijn voor dat werk. En de hersenen willen ook dat iemand op je lijkt, dat is bij 100 procent van de mensen het geval. Daardoor blijven witte mannen op hoge posities dezelfde keuzes maken, en discrimineren ze onbewust.”

Periode van reflectie

Bij Ashmita Krishna Sharma leefde het thema al tijdens haar carrière in het corporate bedrijfsleven. Jarenlang ontplooide ze initiatieven om inclusie en diversiteit te bevorderen. Ze leidde een campusrecruitmentteam en organiseerde teambuildingactiviteiten gericht op inclusie. Dat deed ze allemaal in de randen van haar werk.

“Niets gebeurt in isolatie. De werkvloer is een spiegel van de samenleving”

Tijdens de pandemie veranderde er iets bij haar. Ze zat thuis op de bank in het uitgestorven Utrecht en tegelijkertijd vonden de Black Lives Matter-protesten plaats in de Verenigde Staten. Het werd een periode van reflectie: “Is dit het nu, heb ik de impact gemaakt op inclusie die ik wilde maken, op de werkvloer en in de samenleving?”

Lang dacht ze dat racisme en discriminatie niet of nauwelijks bestonden in Nederland. “Maar dat is niet zo, het wordt alleen weinig geregistreerd, het is niet zo zichtbaar. Dat geldt ook voor het bedrijfsleven en ngo’s. Het gaat niet op basis van gelijkwaardigheid en we zijn op zoek naar een nieuw evenwicht. Niets gebeurt in isolatie”, is haar overtuiging. “De werkvloer is een spiegel van de samenleving.”

Gemis van authenticiteit

Als vrouw met Hindostaanse wortels voelde ze niet de ruimte om haar bi-culturele identiteit te uiten. “Ik heb mijzelf altijd gezien als echte Nederlandse maar merkte dat de samenleving en de maatschappij mij niet zo zagen. Ik ben een vrouw van kleur en dat werd steeds zichtbaarder. Dat stukje Surinaams-Hindostaans had ik onbewust niet naar buiten gebracht, want het zou me toch niet helpen. Daardoor had ik wel een gemis van authenticiteit.”

De tijd van denken en reflectie zette haar aan tot het hybride ondernemerschap. Dat deed ze tot 1 juli 2022 en nu is ze fulltime bezig met haar bedrijf Sparkling Gems.

“Het is belangrijk dat het beleid structureel wordt”

Ze pleit voor een ‘analytische en datagedreven aanpak’. “Het is belangrijk dat het beleid structureel wordt. Nu hebben medewerkers, bottom-up, vaak nog een plan van aanpak geschreven om hun organisatie inclusiever te maken. Vervolgens haalt de leiding een trainer van stal voor een training onbewuste vooroordelen, en dat was het dan.”

De kracht van diversiteit

Even afvinken dat DI&E (diversity, inclusion, equity)-beleid. Dat moet anders, dacht Krishna Sharma. Wel vindt ze een training onbewuste vooroordelen nog steeds handig in bepaalde situaties. “Je kunt er bewuster door worden en hopelijk een paar procent van je vooroordelen mee wegpoetsen.”

Maar bijvoorbeeld bij het traditionele werven en selecteren, met een cv, zijn vooroordelen moeilijk te vermijden. “Vooroordelen zitten nu eenmaal in de mensen, dat gegeven moet je accepteren. Je kunt het dus beter omdraaien en het proces heel objectief maken. Door de capaciteiten en vaardigheden te toetsen waarvan je denkt dat die belangrijk zijn voor de functie. Zonder cv, en met een vooraf bepaalde scorekaart. Daar blijken verrassende resultaten uit te komen.”

“Bedrijven die in diversiteit investeren, zijn innovatiever”

Toch wordt er in organisaties nog vaak gekeken naar een kandidaat op de manier van ‘wie lijkt er op mij’. “De kandidaat moet in het team en in de bedrijfscultuur passen. Maar ik geloof juist heel erg in de kracht van diversiteit. Diversiteit is heel mooi en bedrijven die erin investeren, zijn innovatiever weten we uit onderzoek.”

Beleid in de kinderschoenen

Zoë Papaikonomou gelooft ook in de kracht van diversiteit en inclusie, maar mist in Nederland de aandacht voor ‘de ongezellige kant’ ervan: discriminatie en machtsmisbruik. De dochter van een Nederlandse moeder en Griekse vader groeide op in Amsterdam en richtte in 2014 haar bedrijf Diversity Media op, uit onvrede over het gebrek aan diversiteit in de media, haar werkveld.

In 2021 verscheen De Inclusiemarathon, een boek dat ze samen met Kauthar Bouchallikht schreef en Managementboek van het Jaar 2022 werd. “Op veel plekken is er nog steeds geen beleid”, stelt zij vast. “Maar de bewustwording is wel toegenomen. Toen ik 17 jaar geleden begon met werken was er nauwelijks aandacht voor diversiteit en inclusie.”

“Het blijft hangen op ‘happy diversity’”

Dat is gelukkig verbeterd, ziet ze. “Maar het blijft hangen op ‘happy diversity’: de focus ligt dan alleen op wat diversiteit en inclusie een organisatie kunnen brengen. Dat is belangrijk, maar diversiteit en inclusie gaan ook over machtsmisbruik en discriminatie, die houden diversiteit en inclusie tegen en daarop is dus actie nodig.”

Bij de volgende stap, beleid maken, neemt ze een drempel waar. “De grootte van het onderwerp wordt lastig gevonden. Er is een interne of externe expertise nodig, dat kost tijd. En wie maakt dan het beleid? Ik heb in een hele grote organisatie laatst gezien dat dat in feite bij één iemand lag, dat is absurd. Zo’n persoon is binnen no time overspannen.”

Netwerk inschakelen

Dat er nog een wereld valt te winnen, merkte Ashmita Krishna Sharma laatst weer. “Een vrouw van Oost-Europese komaf die hier al jaren werkt, vertelde mij dat ze echt werd gediscrimineerd op haar werk omdat haar Nederlands nog niet zo goed is. Mensen moeten zich hier wel thuis en vrij kunnen voelen, om goed te functioneren.”

“Exitgesprekken leveren vaak hele waardevolle informatie op”

Individuele gesprekken met medewerkers acht ze zeer zinvol. En wanneer behoud van een medewerker toch niet lukt, dan hoort er een exitgesprek te zijn. “En die worden vaak niet gedaan, terwijl het hele waardevolle informatie oplevert.”

Bij zo’n gesprek niet alleen een leidinggevende betrekken, maar ook het netwerk van de vertrekkende medewerker, of een extern bureau inschakelen, adviseert Papaikonomou.

Structureel plan

Met diversiteit is er ook meteen inclusie nodig. Hoe komen al die verschillende mensen goed door één deur? Krishna Sharma: “Het helpt enorm wanneer medewerkers in hun authentieke kracht komen, hun talent bovendrijft en ze een bijdrage aan de organisatie kunnen leveren, die erkend wordt. Dat begint met psychische veiligheid, dan ontstaat er ruimte.” Ze zijn dus innig verstrengeld, diversiteit en inclusie. “Je ziet echter dat er meestal wordt gefocust op één van de twee.”

Zij raadt organisaties aan eerst een goede voedingsbodem te creëren voor inclusie, en dan pas op diversiteit in te zetten. “Anders gaan mensen doodongelukkig weg en heb je een hoog verloop, het welbekende draaideureffect.”

“Eerst een voedingsbodem voor inclusie, dan diversiteit”

Ze heeft er een structureel plan voor. Op basis van een audit, dataverzameling en bestudering van de visie van een organisatie wordt bepaald waaraan gewerkt dient te worden. “Dan ga je in gesprek met een brede mix van mensen in de organisatie en komt er een gevoel bij. Uiteindelijk stellen we interventies op en een roadmap.”

Drie succesfactoren

Het meten voor en na interventies helpt te bepalen of het beleid aanslaat. Ze geeft het voorbeeld van een religieus, cultureel event waarbij vooraf de behoeftes van de deelnemers in kaart worden gebracht, tijdens het event inzichten worden verzameld en nadien een survey wordt gedaan hoe het evenement wordt beoordeeld.

“Om verandering van gedrag te meten. Gedragsverandering is het meest effectief, maar het kost tijd. Op basis van diverse cases zien we verandering.”

“Op basis van diverse cases zien we gedragsverandering”

Ze benoemt drie succesfactoren voor DI&E-beleid. Er moet ten eerste een verantwoordelijke ervoor zijn binnen de organisatie. Draagvlak binnen het MT is ook een vereiste en er dient budget en capaciteit voor vrijgemaakt te worden. “Maar helaas wordt hier als eerste op bezuinigd. Veel mensen doen dit naast hun werk, terwijl het zo veel waarde heeft. Waarom willen we er dan niet voor betalen? ”

Niet bij HR

De beste plek voor de verantwoordelijke voor DI&E-beleid acht zij ‘net onder de CEO’. “Nee, niet bij HR, hoewel je dat vaak ziet. DI&E loopt door de hele organisatie, ook bij de leveranciers.”
Toch is er ook overlap tussen HR en een verantwoordelijke voor inclusie, merkt Zoë Papaikonomou op. “Ze willen allebei dat de medewerker zich veilig voelt. Maar ze hebben ook verschillende vertrekpunten. HR zal zich vooral richten op hoe je werving en selectie objectief kunt aanpakken, een afdeling inclusie heeft meer oog voor de verschillende machtsverhoudingen binnen een organisatie.

Hoe werkt macht in welk lichaam? Hoe kan je gelijkwaardigheid nastreven; oog hebben voor de verschillende behoeften van elke werknemer.”

Aparte afdeling nodig

Ze maakt geen onderscheid tussen samenleving en bedrijven. In beide domeinen is er sprake van ‘institutioneel racisme en seksisme’. “Dat zit in de haarvaten van ons systeem en heeft mensen echt op een achterstand gezet. Zo hebben we nog altijd te maken met het loonschandaal: vrouwen verdienen vaak nog altijd minder bij gelijke geschiktheid, net als bi-culturele medewerkers.”

“DI&E-beleid heeft een aparte afdeling nodig”

DI&E-beleid heeft een aparte afdeling, met een specialist aan het roer, nodig, betoogt ze. “Want het heeft met historische achterstelling te maken. Je moet dat herkennen en weten hoe je daarmee omgaat.”

Het gaat ook om wie we waarderen en waarom, benadrukt ze. “Er is een soort managementsamenleving gecreëerd. Als je echt meer wilt verdienen moet je manager worden.

Maar waarom? Daardoor moeten uitmuntende specialisten in een managementpositie komen om meer te verdienen, ook als ze helemaal niet geschikt zijn als manager.”

Psychologisch veilige omgeving creëren

Marcia Goddard is geen voorstander van een activistische manier om veranderingen af te dwingen. “We moeten stoppen met het continu aanvallen van individuen, daar kom je niet verder mee. Ik zie een welwillendheid bij oudere, witte mannen om te veranderen. We moeten daarvoor dan ook een psychologisch veilige omgeving creëren. De witte man moet zich kwetsbaar durven opstellen en daadwerkelijk durven reflecteren op de beslissingen die hij neemt.”

“De witte man moet zich kwetsbaar durven opstellen”

Wat betreft ‘het systeem’, heeft ze wél een activistische benadering. “Dat moeten we aanvallen. Het meest sprekende voorbeeld daarvan is de belastingdienst. Na de toeslagenaffaire moet die dienst echt veranderen, maar de kwestie dreigt nu toch naar de achtergrond te verdwijnen.”

Tijd en flexibiliteit

Als organisaties onderaan de streep werkelijk duurzaam profijt willen hebben van DI&E-beleid, dan zal dat beleid naar een hoger structureel niveau getild moeten worden, zoveel is duidelijk. “DI&E-beleid wordt nog niet serieus genoeg genomen”, concludeert Ashmita Krishna Sharma.

Verwacht ook geen resultaat binnen een paar maanden, wel na een of twee jaar, geeft ze organisaties mee die er echt werk van willen maken. “Het kost tijd en aandacht. Je moet eerst goed naar de oorzaken zoeken, voordat je naar oplossingen gaat.”

Geld is, vooral in grotere organisaties, steeds minder een probleem, observeert Zoë Papaikonomou. Wel ontbreekt het vaak aan tijd en flexibiliteit. “Het is een tijdrovend proces, en probeer er maar eens een paar uur voor vrij te maken in de agenda van de CEO. Daarnaast gaat het met vallen en opstaan. Beleid dat je hebt uitgezet, moet je weer aanpassen.

“Je zult continu moeten reflecteren op je eigen bedrijf”

“Het begint met te accepteren dat er niet één goede manier is, je zult continu moeten reflecteren op je eigen bedrijf. Dat levert ook emoties en ongemak, soms conflicten, op. Want je kunt niet iedereen tevredenstellen. Er is moed voor nodig om hier aan te beginnen, en daar worstelen bazen vaak mee.”

Business case

Alle inspanningen zijn de moeite waard, in meerdere opzichten, is de overtuiging van Marcia Goddard. “Diversiteit kan bedrijven veel waarde brengen. Het is ook een business case. Wanneer je verschillende perspectieven gebruikt, is de kans groter dat je een probleem oplost. Dan gebeurt er van alles. Het zien van die verschillen voegt daadwerkelijk iets toe aan de prestaties op de werkvloer.”

Kauthar Bouchallikht, Zoë Papaikonomou
De inclusiemarathon, over diversiteit en gelijkwaardigheid op de werkvloer
Winnaar managementboek van het jaar 2022
Amsterdam University Press
296 blz | € 24,99