Een noodzakelijke nieuwe kijk op carrièreontwikkeling

De afgelopen paar honderd jaar hebben we drie verschillende industriële revoluties achter de rug. De eerste was te danken aan de stoommachine, de tweede aan elektriciteit en de derde aan ICT. En nu zitten we midden in een nieuwe industriële revolutie die zich vooral kenmerkt door de duizelingwekkende snelheid waarmee innovaties op ons afkomen.

Dit wordt de vierde industriële revolutie genoemd en die heeft impact op alle sectoren en markten wereldwijd. Ook de manier waarop we werken verandert erdoor. Er is een ongekend grote beschikbaarheid van kennis, meer computerkracht dan ooit en de opkomst van nieuwe technologieën zoals artificial intelligence en de kwantumcomputer zullen de productiviteit en efficiëntie van arbeid de komende generatie grondig veranderen.

 Door Hette Mollema, regional director Benelux bij Workday
 Lees ook: ‘Kies voor ouderwets mentorschap’
 Zó willen talentvolle medewerkers leren

De nieuwe technologie verandert niet alleen de manier waarop we werken, maar ook het begrip ’carrière‘. We zien nu al dat de traditionele rechtlijnige loopbaan verdwijnt. De nieuwe generatie medewerkers, maar ook degenen die al tientallen jaren in het arbeidsproces zitten, zitten niet meer zo vast aan een carrièrepad: ze werken graag samen in multidisciplinaire teams en staan open voor nieuwe verantwoordelijkheden en vaardigheden. Ze zijn niet bereid om jaren te wachten op nieuwe uitdagingen en zijn op zoek naar meer mobiliteit in hun carrière.

In 2012 bleek al dat een medewerker een specifieke baan gemiddeld slechts 4,4 jaar houdt. 

Betrokkenheid heeft invloed op winstgevendheid

Deze ontwikkelingen hebben invloed op alle onderdelen van de lifecycle van de medewerker; van het binnenhalen en behouden van talent tot en met opleiding en investering in betrokkenheid. Met zoveel kansen en mogelijkheden is het belangrijk medewerkers persoonlijk te stimuleren en motiveren. En dit is niet alleen een HR-issue. Onderzoek laat zien dat afnemende betrokkenheid van medewerkers ook negatieve invloed heeft op de algemene winstgevendheid van een organisatie. 

Als we de razendsnelle personeelsontwikkelingen niet kunnen bijbenen, dan lopen we veel talent, vaardigheden, slagkracht, flexibiliteit en innovatievermogen mis. Als we een personeelspool willen opbouwen die deze veranderingen aankan en een antwoord heeft op alle komende revoluties, dan moeten we onze visie op carrièreontwikkeling flink omgooien en nu gaan werken aan het leiderschap van morgen. 

Dat vraagt wel om investering in de ontwikkeling van nieuw leiderschap op elk niveau in de organisatie: van de verse aanwinst die net uit de collegebanken is, tot de ervaren senior managers. Verder is het belangrijk om verbinding tussen medewerkers onderling en mentor-leerling relaties te stimuleren om een mooi en veelzijdig carrièrepad te faciliteren. Ten slotte moet de organisatie ruim voldoende mogelijkheden bieden om te trainen en te leren, in elke functie. Hoe meer vaardigheden worden ondersteund, des te beter het is voor de individuele medewerker en voor de organisatie als geheel. 

Medewerkers worden managers

Daarbij hoort het trainen van leiderschap skills, of de medewerker nu een directe people manager is of niet. De praktijk is namelijk dat veel goede medewerkers op een bepaald punt in hun carrière manager worden. En voor degenen die nu of later mensen gaan aansturen, zijn de juiste skills cruciaal. Slecht management is een van de belangrijkste oorzaken voor gebrekkige motivatie bij medewerkers en resulteert uiteindelijk in een groot verloop. Het komt vaker voor dat mensen in dienst treden bij een bedrijf, maar ontslag nemen vanwege de manager. Dus ook als potentiële managers nu nog geen leidersrol hebben, is het verstandig ze daarin toch te trainen, omdat de kans groot is dat ze daar uiteindelijk toch terechtkomen. Nu heeft slechts 1 op de 10 medewerkers de skills van een goede ‘people manager’. Zonder adequate training gaan medewerkers de managementstijl kopiëren die ze zelf ervaren. Dat kan betekenen dat er zo een vicieuze cirkel van slecht management ontstaat en dat levert alleen maar grotere problemen voor de organisatie op. 

Wat kan een organisatie nog meer doen om een medewerker te helpen bij het ontwikkelen van de juiste leiderschap skills? Bijvoorbeeld het verweven van training en carrièreontwikkeling in de kern van de bedrijfscultuur. Door medewerkers bij de start van hun carrière al een structureel opleidingsprogramma aan te bieden, krijgen medewerkers een voorsprong in de ontwikkeling van noodzakelijke skills voor hun latere leiderschapsrol. Verder bieden roulatieprogramma’s medewerkers de kans om verschillende rollen binnen de organisatie te ervaren en zo een goed beeld te krijgen van wat een carrière binnen zo’n andere rol of afdeling inhoudt. 

Persoonlijke leiderschapsstijl ontdekken

Dankzij de razendsnelle ontwikkelingen van de technologie en de HR-systemen, krijgen we ook beter inzicht in de individuele prestaties van medewerkers. Door medewerkersgegevens goed te monitoren en analyseren kunnen we de best presterende medewerkers vroegtijdig identificeren en inzien waarom juist zij zo succesvol zijn. Die kennis kunnen we vervolgens goed gebruiken om het totale traject van werving tot en met de ontwikkeling van persoonlijke carrièrepaden te verbeteren. 

Belangrijk is in ieder geval dat medewerkers hun persoonlijke leiderschapsstijl en hun individuele capaciteiten leren ontdekken. Dat helpt hen om zelf betere leiders te worden en om ook hun team en collega’s naar een hoger niveau te brengen. Met specifieke trainingsprogramma’s – een-op-een of in groepen – en betere inzichten in prestaties en ontwikkelingen dankzij de technologie, kunnen we alle medewerkers en managers in de dop helpen om zichzelf volledig te ontplooien. Zodat zij, maar ook wij als organisatie, klaar zijn voor de huidige revolutie en alle revoluties die er nog aan komen.