Eindejaarsbeoordelingen: de jaarlijkse tandartsafspraak – tijd om performance-management menselijker te maken

December zou een maand van licht, rust en reflectie moeten zijn. Maar in veel organisaties betekent het vooral: het beoordelingsseizoen. De weken waarin leiders kalibreren, managers fronsen, medewerkers zweten, en HR… tanden trekt. Zonder verdoving.

“Volgens recent onderzoek is het aantal organisaties dat vasthoudt aan jaarlijkse ratings fors gedaald”

Laat ik meteen helder zijn: ik geloof in performance-management. In transparantie. In onderscheid maken. In het eerlijke gesprek over bijdrage, ontwikkeling en beloning. Organisaties zonder duidelijkheid worden zacht, onrechtvaardig en uiteindelijk cynisch. Mensen voelen feilloos aan wanneer alles ‘ongeveer goed’ is — en dat niemand echt wordt gezien. Het probleem is dus niet dát we beoordelen, maar hoe.

Alsof mensen exact in 5 vakjes vallen

Het is fascinerend hoe hardnekkig het huidige ritueel is. Ondanks alle moderne inzichten blijven veel grote organisaties vasthouden aan een beoordelingssysteem dat gebaseerd is op een aanname uit de vorige eeuw: dat performance zich netjes laat verdelen volgens een normale verdeling. Alsof mensen vanzelf in vijf vakjes vallen — met exact het juiste percentage per categorie — zolang HR het Excel-sjabloon maar goed bewaakt.

Dat klinkt rationeel, objectief zelfs. Maar wie ooit in een kalibratiesessie heeft gezeten, weet beter. Daar worden geen natuurwetten toegepast, maar onderhandeld. “Als jij er nog één in ‘Exceeds’ zet, moet ik er ook één kwijt.” Transparantie verdwijnt precies op het moment dat we haar het hardst nodig hebben.

McKinsey laat al jaren zien dat er geen overtuigend bewijs is dat dit soort systemen leidt tot hogere performance. Niet omdat onderscheid verkeerd is — maar omdat het onderscheid kunstmatig wordt. Volgens recent onderzoek is het aantal organisaties dat vasthoudt aan jaarlijkse ratings fors gedaald. Niet uit gemakzucht, maar uit het besef dat een slecht systeem meer schade aanricht dan helderheid brengt.

HR in het midden van het toneel

Voor HR is dit de zwaarste periode van het jaar. Niet omdat het vakinhoudelijk zo inspirerend is, maar omdat wij moeten doen alsof het systeem klopt — ook als het wringt. We bewaken definities, begeleiden managers door gesprekken waarvan we weten dat ze ongemakkelijk zijn, en proberen consistentie te brengen in iets wat fundamenteel subjectief is.

En hier is de cruciale nuance: het systeem is niet je identiteit. Je bent niet de belcurve. Je bent niet het formulier. Je bent niet de score die iemand krijgt of moet uitdelen. HR-vakmanschap zit juist in het vermogen om professioneel afstand te houden, menselijk te blijven en te erkennen dat elk systeem een hulpmiddel is — geen moreel kompas.

“Het model waarin we dat onderscheid proberen te vangen, dwingt tot schijnnauwkeurigheid en politieke correcties”

Het wrange is: niemand is tegen onderscheid. Medewerkers willen weten waar ze staan. Managers wíllen differentiëren. HR gelooft in rechtvaardigheid. Maar het model waarin we dat onderscheid proberen te vangen, dwingt tot schijnnauwkeurigheid en politieke correcties.

Het fundamentele misverstand: performance is niet normaal verdeeld

Performance is nooit normaal verdeeld. Niet in sport. Niet in wetenschap. Niet in ondernemerschap. En ook niet in organisaties.

In elke organisatie is een kleine groep mensen die structureel het verschil maakt. Die meer verantwoordelijkheid neemt, complexiteit aankan, anderen beter laat presteren. Dat onderscheid moet je willen maken — juist uit respect voor vakmanschap.

Maar wat doen we nu? We persen dat onderscheid in een curve die bedoeld is voor lichaamslengtes. Daarmee egaliseren we echte topprestaties en vergroten we minieme verschillen in het midden. Dat is geen rechtvaardigheid — dat is administratieve rust.

Wat als we performance serieus nemen?

Stel dat we het beoordelingsgesprek terugbrengen tot één eerlijke vraag: Wie zijn dit jaar aantoonbaar uitzonderlijk geweest — en waarom? Niet op basis van quota, maar op basis van impact. Dat gesprek gaat zelden over grote aantallen. Vaak over tien procent. Soms minder. Dat is geen toeval, maar realiteit.

De rest krijgt geen label, maar duidelijkheid: goed en professioneel werk. Geen cosmetische verschillen van 0,3 punt. Geen verhitte discussies over het verschil tussen ‘very strong’ en ‘outstanding’. Wel transparantie over verwachtingen, groei en bijdrage. En wie structureel onderpresteert? Die verdient geen verrassing in december, maar een eerlijk gesprek in april.

Organisaties die performance-management vereenvoudigen — zonder het af te schaffen — zien betere gesprekken, meer vertrouwen en hogere betrokkenheid. Niet omdat iedereen gelijk wordt behandeld, maar omdat iedereen eerlijk wordt behandeld.

Tot slot

Voor alle HR-collega’s die deze weken agenda’s blokkeren voor kalibratiesessies, PowerPoints bijslijpen en proberen het menselijk te houden: sterkte. Doe het zorgvuldig. Doe het rechtvaardig. En vergeet niet wie je bent.

Maar laten we in 2026 iets anders durven. Niet minder performance-management, niet zachter, niet vrijblijvender. Wel beter, menselijker, met meer differentiatie. En eindelijk gebaseerd op hoe prestaties zich écht gedragen — niet op hoe ze er in Excel het mooist uitzien.

LEES OOK: Opinie: “We praten vooral over leiderschap, maar wie managet de boel nog?”