“Tegenover datagedreven werken zal altijd grote behoefte blijven bestaan aan de vermenselijking van de organisatie. Want het risico is dat je met data op de harde, rationele kant gaat zitten, en dat dat leidt tot een soort vervreemding. Extra focus op de menselijke kant van de organisatie, zie ik dan ook als een belangrijke trend voor de komende jaren”, zegt Elly Ploumen, sinds 2011 Group HR Director bij Verzekeraar Achmea met in totaal  ruim 16.000 fte, waarvan zo’n 3.000 actief zijn in het buitenland. 

Wat mij zorgen baart zijn uitspraken van CEO’s die zeggen: we willen weer volledig naar kantoor 

We spreken elkaar via een onlineverbinding op een zonovergoten zomerochtend. Het gesprek gaat onder meer over de trends die de HR-agenda de komende jaren zullen domineren. Mensgerichtheid of vermenselijking van de organisatie is zo’n thema, dat is gericht op het tegengaan van de bureaucratisering van de organisatie, volgens Ploumen. Organisaties kunnen aantrekkelijk blijven en mensen geïnspireerd houden door langs de lat van de menselijke maat overal voeling mee te blijven houden. “Voeling met wat mensen drijft, ervoor zorgen dat de organisatie ook een community is en blijft, waarbij mensen zich betrokken voelen en waarmee ze hun doelen om ook maatschappelijk relevant te zijn kunnen realiseren.” 

Dat klinkt behoorlijk ambitieus. Hoe breng je dat in de praktijk? 
“Je heel erg richten op leiderschap en teamontwikkeling. En dan vooral op de vraag: wat drijft medewerkers? Ervoor zorgen dat je een inclusieve organisatie bent voor een heel grote diversiteit aan medewerkers. En dan heb ik het niet alleen over verschillende genders, maar ook over verschillen in leeftijd, verschillende typen mensen. Mensen willen graag bezig zijn met iets wat een doel heeft, een purpose. Zij willen daar een bepaalde mate van autonomie in hebben, en ze willen beter worden in het vak dat ze beoefenen. 

“Medewerkers daar ruimte voor geven binnen de organisatie, is heel erg belangrijk. Dat vraagt leiders die hun medewerkers echt zien en erkennen, die in staat zijn mensen te inspireren en richting te geven en de ruimte te laten om het hoe in te vullen. Leiders die oog hebben voor talenten en hoe je die verder kunt ontwikkelen en die vertrouwen kunnen geven. Dat zijn voor mij allemaal zaken die de menselijke maat van de organisatie bepalen.”

Achmea investeert zelf al een aantal jaren actief in datagedreven besluitvorming. Hoe zie je dat momenteel terug op de HR-agenda?
“We zijn bijvoorbeeld in het kader van leren en ontwikkelen veel bezig met data. We zijn bij Achmea aan het digitaliseren en veel medewerkers zitten in veranderingsprocessen, die te maken hebben met die digitalisering. Wij moeten er daarom veel aan doen om ervoor te zorgen dat medewerkers op allerlei aspecten daarvan kunnen leren. Denk aan vaardigheden die met een specifieke rol of functie te maken hebben, maar ook aan een specifieke mindset en veranderingsbereidheid. De leidinggevende kan ze hierbij ondersteunen. En dan is het wel handig als wij die leidinggevende daarbij helpen. 

We digitaliseren in HR in principe alleen het routinematige werk 

“In dat kader interviewen we nu met een chatbot at random af en toe medewerkers in dit veranderproces. Met deze interviewtjes halen we op wat die medewerker nodig heeft om de stappen in die verandering te kunnen maken. Daarmee ontwikkelen we persona’s waarmee we de leidinggevenden handvatten kunnen aanbieden om de medewerkers in zijn team goed te kunnen begeleiden bij de veranderingen. Die chatbot kan niet het hele begeleidingsproces overnemen, maar wel ondersteunen. Volledig vervangen door digitale tools, daar geloof ik niet in. 

“Daarin weerspiegelt HR in feite de situatie die je bij Achmea ook ziet in de klantprocessen: geen volledige digitalisering van de dienstverlening. We digitaliseren waar het kan, zodat je meer ruimte hebt voor die onderdelen waarin je met menselijk contact het verschil kunt maken en daar je energie in kunt steken. Zo digitaliseren we in HR in principe alleen het routinematig werk.” 

Heeft data-analyse ook geholpen bij het begeleiden van het massale thuiswerken door het personeel? 
“Hiervoor hebben we afgelopen periode voortdurend pulsemetingen gedaan. Op basis van die data zagen we dat de behoeften door die afgelopen anderhalf jaar heen heel verschillend waren. Dat heeft ons echt geholpen om op het juiste moment de medewerkers te kunnen aanbieden waar ze op dat moment behoefte aan hadden. In het begin van de coronatijd ging het vooral over praktische dingen, bijvoorbeeld dat iedereen de juiste spullen had, zoals goede stoelen en bureaus. In de loop van de lockdown zagen we vooral ouders met jonge kinderen, die ze thuis onderwijs moesten geven, in de knel komen. 

“Nog weer wat later zagen we de jongere medewerkers in de knel komen. Want die zaten vaak geïsoleerd in de kamer waar ze wonen, slapen en werken. Weer later zagen we dat er problemen ontstonden in de werk-privébalans en hadden medewerkers behoefte aan ondersteuning daarbij. Je kunt wat rondbellen natuurlijk, maar daarmee krijg je lang niet voldoende betrouwbare en representatieve gegevens. Los daarvan is informatie uit gesprekken altijd zinvol.” 

Elke drie jaar wordt de strategie van Achmea geüpdatet, en updaten we ook de HR-strategie

Maakte corona vooral het thuiswerken een uitdaging of ook het uitvoeren van de operatie zelf?
“Thuiswerken was in eerste instantie vooral een kwestie van opschalen. Wij zijn typisch een bedrijf uit de financiële sector dat al veel werkprocessen gedigitaliseerd heeft. Medewerkers waren al gewend om één of meer dagen in de week thuis te werken. Wel belangrijk is om te leren van deze ervaringen voor de komende periode, want we willen niet meer helemaal terug naar de situatie van vóór 15 maart vorig jaar.” 

Wat wordt die nieuwe situatie?      
“Dat noemen wij activiteiten-gebaseerd werken. Dat zal een hybride vorm zijn, waarbij teams en medewerkers zelf beslissen waar zij het werk het best kunnen doen. We gaan niemand verplichten om thuis te werken. Maar sluiten aan bij wat het werk vraagt en wat medewerkers daarin willen. Zo’n tachtig procent van de medewerkers wil meer gaan thuiswerken dan voor corona. Volledig thuiswerken wil bijna niemand.”  

De pandemie pakt dus op dit punt goed uit voor de organisatie?
“Ja, want je ziet dat de pandemie op heel veel vlakken een versnelling heeft gegeven aan thema’s als thuiswerken en digitalisering. Dat is gunstig voor de werk-privébalans en voor het verlagen van de CO2-uitstoot. Dus ik hoop dat we dit gaan vasthouden en er niet een soort slingerbeweging terugkomt richting het oude normaal, omdat we het nu even zat zijn om thuis te werken.” 

Zie je daar hindernissen opdoemen?
“Wat mij zorgen baart zijn uitspraken van CEO’s die zeggen: we willen weer volledig naar kantoor. Dat zou zo’n gemiste kans zijn. Binnen Achmea is een breed draagvlak voor het nieuwe normaal. We hebben een programma waarin HR, IT en facilitair bedrijf met elkaar samenwerken om de lessons learned van pilotteams te vertalen in een optimale nieuwe manier van werken. Je hebt natuurlijk wel een IT-infrastructuur nodig die dat ondersteunt en een groot vermogen onder medewerkers om autonoom te werken. Bij Achmea hebben mensen dat zelfsturend vermogen gewoon. Om half negen gaat vrijwel iedereen aan het werk. Daar heb je geen leidinggevende voor nodig!” 

Thuiswerken was vooral een kwestie van opschalen

Zijn er HR-dossiers in de koelkast gezet na 15 maart 2020?
“Nee, je ziet alleen op een aantal punten die versnelling. We hebben toevallig net de status besproken van het strategisch HR-plan na het eerste kwartaal. Alles is gewoon gerealiseerd. Het verbaast me hoe alles eigenlijk gewoon doorloopt, los van wat accenten die we verzwaard hebben om de gevolgen van het thuiswerken op te vangen. Alleen het leiderschapsprogramma voor de directie ter ondersteuning van de nieuwe strategische periode hebben we voor een deel uitgesteld. Dat willen we voor een deel graag live doen. Zonder corona hadden we dat programma waarschijnlijk een jaar eerder gestart.” 

Hoe ziet het strategisch HR-plan er op hoofdlijnen uit?
“Elke drie jaar wordt de strategie van Achmea geüpdatet, en geven we ook de HR-strategie een update en kijken we of de HR-afdeling voldoende toegerust is om de strategie uit te voeren en passen we de eigen organisatie waar nodig aan. Dat strategisch HR-plan ondersteunt de strategie van Achmea om een digitale verzekeraar te worden en de synergie tussen de verschillende onderdelen van de Achmea Groep te vergroten. Dat houdt in dat we vanuit HR kijken naar wat dit betekent voor het leiderschap, voor onze medewerkers, voor de digitale vaardigheden binnen de organisatie, onze arbeidsmarktpositie en investeringen die daarin nodig zijn.” 

In een interview in 2012 zei je dat een van de speerpunten toen was, kijken hoe de HR-afdeling zich moet aanpassen om de doelstellingen van de organisatie in 2020 te halen.
“In 2012 hebben we een strategisch HR-plan gemaakt met het oog op de verdergaande digitalisering en waar we wilden staan in 2020. We hebben toen een plateauplanning gemaakt om van een meer klassieke organisatie, die redelijk topdown en rulebased werkte, te veranderen in een organisatie waarbij het leiderschap veel meer faciliterend werd en we meer principlebased gingen werken. 

Om half negen gaat vrijwel iedereen aan het werk. Daar heb je geen leidinggevende voor nodig!

“Om die ontwikkeling te monitoren staken we periodiek de thermometer in de organisatie om te zien hoever we met het realiseren van die ontwikkeling waren. In 2019 bleek dat we het grootste deel van de in 2012 geplande ontwikkeling gehaald hadden. Dat werd gestaafd door onderzoek in de organisatie naar de gerealiseerde KPI’s. Inmiddels hebben we een volledig nieuw strategisch HR-plan gemaakt dat ziet op de periode 2020-2030. Dat is uitgewerkt in concrete projecten die tot 2025 lopen. Vasthouden aan dat perspectief, al gaat het soms met een omweg, helpt enorm in het bereiken van je doelen.”

In datzelfde interview uit 2012 vertelde je dat Achmea bezig was met het invoeren van het nieuwe werken om als organisatie een stap vooruit te maken.
“Dat klopt. We stonden toen aan het begin. Dat tijd- en plaatsonafhankelijk werken hebben we in de jaren daarna ver doorgevoerd. En daar hebben we nu dus enorm veel plezier van. Corona heeft dat verder versneld, maar die eerdere investeringen daarin hebben de overgang naar volledig thuis werken wel heel erg gemakkelijk gemaakt. Het is eigenlijk geruisloos gegaan.”

Elly Ploumen
Elly Ploumen is Groepsdirecteur HR bij Achmea waar zij in augustus 2011 in dienst trad als Director HR Development. Eerder was Elly Ploumen onder meer werkzaam bij KPN als Hoofd Management Development en bij XS4ALL als Manager HR. Zij was daarnaast lid van onder meer de Adviesraad Faculteit Economie en Bedrijfskunde MSc HRM, is voorzitter van de HR-groep van Eurapco en voorzitter van de Commissie Onderwijs en Arbeidsmarkt van het Verbond van Verzekeraars. Elly studeerde onder meer psychologie aan de Rijksuniversiteit Groningen en behaalde een master in business telecommunicatie aan de Technische Universiteit Delft.