Emeritus-hoogleraar HRM Jaap Paauwe: “Te veel betrokkenheid werkt averechts”

Beeld: Ton Zonneveld

Boek achttien van Jaap Paauwe verschilt in twee opzichten duidelijk van de voorgangers. Ten eerste heeft hij het helemaal alleen geschreven, terwijl hij andere publicaties vaak samen met collega’s maakte. Heerlijk rustig en geconcentreerd kon de hoogleraar Human Resource Studies van de Tilburg University tijdens een sabbatical bij de Pennsylvania State University zes maanden lang aan zijn nieuwste project werken. Een hoofdstuk per week was de opdracht aan zichzelf, en dat lukte. Afgelopen zomer kwam het uit.

“Het accent in organisaties ligt nu op duurzaamheid, dat slaat ook op duurzaamheid van medewerkers”

Maar het belangrijkste onderscheid is de inhoud en toon, bedoeld voor een doelgroep van HR-leiders en -managers en niet in eerste instantie voor vakgenoten. De charme van het toegankelijk geschreven boek is dat het ‘slechts’ 142 pagina’s omvat en leest als een praktisch HR-handboek. De kracht ervan is dat elk van de vijftien hoofdstukken ook voorziet in de bijbehorende wetenschappelijke onderbouwing. 

“Ik heb altijd een goede wisselwerking tussen theorie en praktijk nagestreefd”, licht hij toe. “HRM is een toegepast vakgebied. Het gaat om mensen die aan het werk zijn en hoe hen te stimuleren.” Daarom heeft hij ook altijd nauw contact gehad met het bedrijfsleven. In ‘de club van elf’, waaraan hij tot voor kort jarenlang als moderator verbonden was, sprak hij regelmatig met de tien HR-directeuren van de grootste Nederlandse bedrijven.

“Dat was een mooie wisselwerking: ik bleef op de hoogte van de actualiteit binnen organisaties en voorzag de CHRO’s van bruikbare vakkennis, ook voor trainingen van HR-executives.” Tijdens die contacten merkte hij dat de wetenschappelijke informatie over HR nauwelijks doorsijpelt binnen grote bedrijven. “De mensen zijn zo druk, ze hebben geen tijd om wetenschappelijke bladen te lezen. De artikelen zijn ook vaak te lang en ontoegankelijk geschreven.”  

Psychologische veiligheid

Hij geeft het voorbeeld van psychologische veiligheid, een actueel thema dat hij uitgebreid bespreekt in het boek. Hij omschrijft het als ‘een situatie waarin je jezelf kunt zijn, je jezelf kunt uiten zonder vrees voor de negatieve gevolgen ervan voor hoe anderen je zien, je status of loopbaan’. “De randvoorwaarden om zo’n context te realiseren liggen vooral in het ondersteunende gedrag van de leidinggevende, zoals je inclusief opstellen en hulp bieden, in combinatie met gedrag dat ervaren wordt als vertrouwenwekkend, open en integer.”

Mensen zijn in een psychologisch veilige omgeving meer open voor feedback, ze uiten gemakkelijker ideeën, zijn sneller bereid tot samenwerking, nemen risico’s en experimenteren. Het bewijs voor die gunstige effecten op individueel-, teams- en organisatieniveau noemt Paauwe ‘overweldigend’. En toch merkte hij dat de HR-directeuren onbekend waren met de theorie van Amy Edmondson, de founding mother van psychologische veiligheid. “Toen dacht ik: dat is zonde, ik moet iets teruggeven aan de praktijk met dit boek.”  

Triggers

De vrolijke en optimistische cover weerspiegelt ‘enerzijds de positieve boodschap van het boek en anderzijds een gezichtsverruimende blik als het gaat om het bevorderen van prestatie en welzijn’. Elk hoofdstuk begint met een aan de praktijk ontleend voorbeeld. “Dat zijn triggers, zodat je de materie in wordt gezogen.” Er zitten ook persoonlijke belevenissen tussen. Zoals dat Paauwe het kerstcadeautje aan zijn medewerkers van de universiteit altijd vergezelt met een briefje waarin hij hun prestaties van dat jaar belicht en ze voor hun inzet bedankt. Dat is ook een moment waarop hij reflecteert op zijn eigen leiderschapsrol.

Het is met opzet een handzaam en toegankelijk boek geworden. “Mensen lezen geen dikke boeken meer. En over strategie en leiderschap staan al boekenkasten vol.” Tegelijkertijd bulkt het van de onderbouwingen en referenties. Om dat goed te kunnen behappen schat hij de lezer in op minstens hbo-niveau. “Het is van groot belang dat het wetenschappelijk bewijs erbij staat. Daar moet je doorheen en het is belangrijk dat je de schema’s kunt lezen. En wie verder wil lezen heeft meteen de goede bronnen.” 

Flinkheidscultuur

Paauwe wil twee kernboodschappen overbrengen. “Met de theorie leer je alle schakels tussen HR-acties en uitkomsten”, is er een van. Een onmisbare schakel is welzijn, en daarin heeft zowel de HR- als lijnmanager een cruciale functie, benadrukt hij. “Het gaat erom dat je bijdraagt aan de balans tussen prestaties en welzijn.” De rol van de HR-manager komt vooral tot uiting in de begeleiding en coaching van de leidinggevende als het gaat om sturen, ontwikkelen en motiveren. “Daartoe moet de lijnmanager de juiste tools en inzichten aangereikt krijgen. Dit boek helpt daarbij.”

Het streven naar ‘de symbiose van performance en well-being’ is het tweede kernpunt. “Als mensen zich prettig voelen, dan draagt dat bij aan de prestaties, maar het is ook een doel op zich. Dat is heel actueel in de huidige tijd van een krappe arbeidsmarkt. Het accent in organisaties ligt nu op duurzaamheid, dat slaat ook op duurzaamheid van medewerkers.”

“Wanneer een collega om vijf uur naar huis gaat en de opmerking ‘neem je vrij vanmiddag?’ komt, moet de leidinggevende ondersteuning bieden”

Zoals de subtitel aangeeft, doorloopt hij de cirkel met vijf vragen die managers kunnen gebruiken als gids om prestaties en welzijn op het werk te verbeteren. Twee theoretische vragen en drie tot actie aanzettende kwesties: hoe kunnen we een betekenisvolle employee experience ontwikkelen, hoe kunnen we een enabling work setting creëren – ‘zorg daar als HR- en lijnmanager voor’ ‒ en ‘heb ik het als manager goed gedaan?’. 

Hij kan het niet vaak genoeg zeggen: dit boek gaat niet alleen over het aanjagen van prestaties. Welzijn heeft een apart hoofdstuk, met samenvattende schema’s en ‘eenvoudig te begrijpen theorieën’. Zoals de Job Demands Resources Theory. “Die gaat over de juiste, ondersteunende hulpbronnen. Dan kun je het als medewerker allemaal wel aan.”

Betrokkenheid stimuleren bij medewerkers is belangrijk, maar te veel betrokkenheid werkt averechts, benadrukt Paauwe in dit opzicht. “Dan werken mensen dag en nacht, maar wel met heel bleke gezichten en uiteindelijk burn-outs. De flinkheidscultuur noem ik het, waarin medewerkers om acht uur op het werk verschijnen en na acht uur ’s avonds weer vertrekken. En wanneer een collega gewoon om vijf uur naar huis gaat, volgt de opmerking ‘neem je vrij vanmiddag?’. In zo’n geval moet een leidinggevende voor de ondersteunende hulpbron zorgen, het juiste werkklimaat creëren, zodat de medewerker met een rustig gevoel op tijd naar huis kan gaan.” 

Authenticiteit en integriteit

Er valt veel te verbeteren, maar de aandacht voor welzijn op het werk is de laatste jaren wel toegenomen, stelt hij ook vast. “Dat komt omdat organisaties onder de noemer duurzaamheid vanuit HR naar de hele keten zijn gaan kijken, ook naar de werknemer. Ze moeten wel, want vakmensen worden heel schaars. Daarnaast is de psychologische veiligheid door de schandalen in de media- en cultuursector hoog op de agenda gekomen.”

Het zijn redenen die hij ‘de context’ noemt, en die zwaar wegen in het pleidooi voor meer welzijn van de medewerker. Paauwe ziet echter graag dat het streven naar een gezonde en gelukkige medewerker van binnenuit komt, onvoorwaardelijk is, en niet afhankelijk van maatschappelijke trends en het economische tij. Daarbij spelen managers een sleutelrol.

“Authenticiteit en integriteit zijn de belangrijkste eigenschappen van managers”, legt hij uit. “Ze moeten vooral geen geforceerde rol spelen. Medewerkers hebben er een antenne voor wanneer iemand niet integer is, de woorden moeten met de daden overeenkomen.” Medewerkers stellen hoge eisen aan die authenticiteit en integriteit, weet hij. “Daarom moeten we de visie op mensen altijd overeind houden. Ga ook in laagconjunctuur door met trainingen en opleidingen, wees consistent. Daarmee geef je het signaal af dat je oprecht hecht aan investeringen in je medewerkers.”

“Als leidinggevende moet je je altijd afvragen of je mensen wel op de juiste manier hebt behandeld”

Paauwe vindt zijn eigen werkomgeving een goed voorbeeld. “Die voelt als een warm bad, er heerst een clubgevoel. Dan zet je je ook makkelijk in voor het totaal van de universiteit. Dat is een wisselwerking.” Die wisselwerking komt voort uit ‘het psychologisch contract’, een theorie over de wederkerige relatie tussen werkgever en werknemer. Zo mag de organisatie van de medewerker competentie, inzet, loyaliteit en naleving van de regels verwachten.

De medewerker moet duidelijkheid hebben over werkzekerheid en kunnen rekenen op onder meer een goede behandeling, ontplooiing van competenties, ontwikkelmogelijkheden en het nakomen van beloftes door het management. “Als de afspraken worden nagekomen, leidt dat tot toewijding, betere prestaties en welzijn. Wanneer medewerkers zaken worden voorgespiegeld die niet waargemaakt worden, is er een breuk in het contract. Dan is het echt mis voor zowel organisatie als medewerker.” 

Lijnmanager als inspirator

Hij gaat het boek zelf gebruiken tijdens zijn colleges en trainingen. Met opdrachten zoals: lees een hoofdstuk, vat het samen in een paar slides en koppel het aan je bedrijf. Houd daar dan een presentatie van een kwartier over. Met name voor de zorgsector verwacht hij dat zijn boek iets kan betekenen. “Ik geef de laatste tijd veel trainingen in de zorg en zie de enorme uitdagingen: de grote zorgvraag, het tekort aan arbeidskrachten en een dubbele vergrijzing.”

Nu al hoort hij van deelnemers aan deze trainingen: ‘Ik heb nooit beseft dat HRM een taak is voor mij als lijnmanager’. “Het gaat juist om dat samenspel tussen HR-managers en lijnmanagers. De binding met het bedrijf loopt voornamelijk via de lijnmanager. Hij of zij is de inspirator.” Aan hoe die samenwerking goed kan verlopen, heeft hij een hoofdstuk in het boek gewijd. 

In de spiegel kijken

De laatste twee hoofdstukken gaan over ‘in de spiegel kijken’. “Dan vraag je je als leidinggevende af of je mensen wel op de juiste manier hebt behandeld. Dat moet je altijd doen. Zo’n kritische reflectie kan je ook door een mentor of collega laten doen.” De Self Determination Theory is hierbij een goed hulpmiddel.

Deze theorie onderscheidt drie psychologische basisbehoeftes van medewerkers: autonomie, erbij willen horen (belonging) en competentie. Paauwe: “Dit zijn noodzakelijke ingrediënten die individuen drijven. De manier waarop werk is georganiseerd, het gedrag van managers en collega’s, leiderschapsstijl en cultuur zijn allemaal zeer belangrijk en invloedrijk om een context te creëren waarin deze basisbehoeften worden afgebroken of gevoed.”

Dat vereist maatwerk van de leidinggevende, stipt hij aan. “Daar waar die drie behoeften weliswaar universeel zijn, kan de specifieke invulling van de juiste context om in die behoeften te voorzien per individu verschillend zijn. De leidinggevende moet een context zien te creëren die passend is voor het individu.”

Paauwe hoopt dat de lezers geïnspireerd worden door deze en de andere praktisch toepasbare theorieën, om op hun afdelingen zaken te veranderen ‘in performance en, nadrukkelijk, het welzijn van de medewerker’. “Het gaat om het langetermijnperspectief. Dat bereik je alleen door plezier in het werk.” 

Jaap Paauwe
Progressing Performance and Well-being at Work
Uitgever: Elgar

Lees hier de complete nieuwe editie van CHRO Magazine