Employee experience: dit zegt de wetenschap

Veel bedrijven bewegen van een kostengedreven benadering van personeelsbeleid naar een benadering waarin de ervaring centraal staat. Als engagement expliciet in de strategie wordt opgenomen en dit goed wordt doorvertaald naar de werkvloer, stijgt de productiviteit (en dus de winst). 

Zoals het IBM Institute for Business Value (2016) beschrijft: “The battle for the hearts and minds of employees is played out daily through their workplace experiences.” Daar kan niemand tegen zijn. 3 op de vijf werkgevers voert momenteel beleid op de employee experience. Maar wát een klus blijkt dat op dit moment.

Auteur: Maarten van Beek is auteur van 'HR Impact, De kracht van vakmanschap' en HR-directeur van ING België, Nederland en Luxemburg.

Lees ook: 'De sociale rol van HR is passé'
Lees ook: Organisatieontwikkeling: waar begin je?

Laten we ons eens verdiepen in de wetenschap achter deze employee experience. De overtuiging is dat organisaties met een open cultuur met gedreven, betrokken mensen meer innoveren en een hogere productiviteit hebben. Dit heeft een blijvend competitief voordeel tot gevolg (Deloitte, 2016). 

Ander onderzoek laat zien dat medewerkers het beste presteren wanneer zij goed in hun vel zitten en tevreden zijn over hun werk (Wright, Cropanzano & Bonett, 2007). Een positieve employee experience is dus cruciaal voor het onderscheidend vermogen van organisaties.

De wetenschap achter de employee experience

Maar wat zorgt dan écht voor die blije medewerkers? Frederick Herzberg deed hier onderzoek in de vijftiger, zestiger en zeventiger jaren. Dit klinkt als lang geleden, maar er is weinig echt vernieuwends aan zijn inzichten toegevoegd de afgelopen zeventig jaar. Herzberg maakt onderscheid tussen twee groepen van factoren: hygiënefactoren (zoals salaris en arbeidsomstandigheden) en motiverende factoren (zoals opleidings- en carrièremogelijkheden. Maar ook het MVO-beleid van de organisatie waar medewerkers trots op zijn).

De hygiënefactoren (dissatisfiers) komen neer op het op orde hebben van de basis. Tegenover deze hygiënefactoren staan de motiverende factoren (satisfiers) die het werk verrijken. In het model van Herzberg ligt de nadruk op de werkomstandigheden. In de klassieke piramide van Maslow (1954) speelt het individu juist de hoofdrol. 

Wanneer je de twee modellen van Herzberg en Maslow samenbrengt kun je concluderen dat de motiverende factoren medewerkers pas motiveren tot betere prestaties, wanneer aan de hygiënefactoren voldaan is.

Dit willen medewerkers anno 2018

McGregor (1960) breidde het idee van de medewerkersmotivatie uit met de zogenoemde Theorie X en Theorie Y. Theorie X gaat ervan uit dat medewerkers pas gemotiveerd worden wanneer de manager opdrachten geeft en de uitvoering controleert. Het tegenovergestelde perspectief, Theorie Y, gaat uit van de individuele kracht van medewerkers via consensus en intrinsieke motivatie.

Maar hoe koppelen we dit aan werkervaring van onze medewerkers nú? Employee experience kan gezien worden als een nieuwe benadering van de modellen van Herzberg en Maslow tezamen, met als uitgangspunt Theorie Y. Een positieve medewerkerervaring ontstaat door een consistente en hoogwaardige opeenstapeling van positieve gebeurtenissen die de relatie tussen de werknemer en werkgever illustreren. 

Niet alleen voor de zittende werknemers is een goede medewerkerervaring van belang, het is ook van groot belang voor het employer brand . Het is waardevol dat medewerkers het merk doorleven in alles wat zij doen, ten behoeve van het imago van bedrijven (Mosley, 2007).

Lees ook: 'Employee experience is klantgericht HR'

Touwtjes (niet meer) in handen

Werkgevers hebben allang niet meer de touwtjes in handen op de arbeidsmarkt. Van een ‘oud contract’ met baanzekerheid en een standaard compensatiepakket is die arbeidsrelatie gegaan naar een ‘nieuw contract’ waarin ontwikkeling en beloning op basis van inzet centraal staan (Hall & Moss, 1998).

We weten allemaal: diep betrokken medewerkers zijn eerder uitzondering dan regel. Volgens de State of the Global Workplace is er een wereldwijde epidemie van gebrek aan betrokkenheid, er is zelfs sprake van onverschilligheid. 

Maar kijk daar eens met een frisse blik tegenaan: HR moet die ontevreden mensen juist als kans zien. Er ligt voor werkgevers écht een mogelijkheid om de passie van hun mensen opnieuw aan te wakkeren. 

Voormalig CEO van GE, Jack Welsh, beargumenteerde recentelijk dat organisaties en hun leiders ‘meaning’ terug moeten brengen. Wanneer een organisatie en het werk een duidelijke purpose heeft en het duidelijk is aan welk doel een medewerker zelf bijdraagt, leidt dit tot meer motivatie van de medewerkers. Ook dit kan ingebouwd worden in een employee experience. Maar dit gaat dan veel verder dan HR-beleid alleen.

Omgaan met mensen? Dat leren we niet

Gezien deze omstandigheden, de transparantie door sociale media, werkgever-reviewsites als Glassdoor én de war for talent, is het niet gek dat Deloitte in 2016 in Human Capital Trends employee engagement als een belangrijke uitdaging voor bedrijven naar voren zag komen.

Maar ‘engagen’ en cultuur staan in de praktijk heel ver van de meeste managers af. Zij leren op businessopleidingen over R&D, go-to-market en operationele strategie. En over omgaan met mensen? Bijna nooit. Het is dan ook geen verrassing dat meer dan de helft van de managers zegt dat ze nauwelijks plannen hebben om cultuur en betrokkenheid te meten, laat staan verbeteren. 

Daarom zou HR aan de slag moeten gaan om een lijnmanagercapability te ontwikkelen. En omdat de praktijk zo weerbarstig blijkt, richten steeds meer organisaties een afdeling op voor employee experience. 

Vier actiepunten voor de employee experience

Employee experience is te vergelijken met de customer experience. Sanne Welzen, partner bij Deloitte, bracht dat mooi in beeld door de werknemer te vergelijken met een klant die op reis gaat. De welbekende customer journey. Voor de transformatie van HR om een klant- en medewerkergedreven focus te ontwikkelen, zijn vier elementen van belang.

1. Medewerkersegmentering. Welke deelgroepen zijn er in de medewerkers? Dat maakt onderscheid mogelijk in bijvoorbeeld millennials, die alle HR-zaken via een app willen regelen, en babyboomers, die dat mogelijk sneller face-to-face of op de desktop doen. Maar ook aan verschillende typen verlof: voor jonge ouders of voor mantelzorgers. 
2. Employee journeys. Voor elke stap uit de employee life cycle definiëren wat de belangrijkste momenten zijn.
3. Medewerkerperceptie. Wat zijn de emoties en gedragingen die we van de medewerkers willen zien? Deze zullen per doelgroep en ook per stap in de employee journey verschillen.
4. Target acties. Dit betekent het aanpassen van HR-services op basis van de eerste drie stappen. 

Uiteindelijk zal elke organisatie baat hebben bij een andere aanpak voor diens employee experience. Maar dat het verbeteren van deze werkbeleving van uw medewerkers gestructureerd moet worden opgepakt, moge duidelijk zijn. Van los zand is geen enkele medewerker ooit duurzaam betrokken geworden. 

Over de auteur: Maarten van Beek is HR-directeur van ING België, Nederland en Luxemburg; en heeft de HR-portefeuille in de Raad van Toezicht bij onder andere de Nederlandse Publieke Omroep (NPO) en Cordaid. Van Beek publiceerde onlangs het boek HR Impact, De kracht van vakmanschap. Dit artikel is een samenvatting van het hoofdstuk ‘Employee Experience'.