In essentie komt die nieuwe werkgeversrol erop neer dat de bank deze minder invult vanuit het paternalistische idee ‘wij weten wat goed is voor je’, en meer juist vanuit de overtuiging dat medewerkers heel goed zelf weten wat zij nodig hebben, vertellen Paulien Blanksma en Luuk Sombezki, respectievelijk Director HR Strategy, Analytics & Change en Employee Experience Lead. CHRO ging met ze in gesprek over de vraag hoe die veranderingen de bank helpen meer toekomstbestendig te worden. 

Met het verbeteren van de Employee Experience is de dialoog met de ABN AMRO-medewerker er aanzienlijk intensiever en frequenter op geworden, zegt Sombezki. De verantwoordelijkheid voor persoonlijke groei, loopbaanontwikkeling en inzetbaarheid ligt nadrukkelijker bij de medewerker, die daarin met een optimale Employee Experience gestimuleerd en gefaciliteerd wordt is de gedachte. Sombezki: “Om voeling te krijgen met wat de collega wil, verplaatsen we ons actiever in de belevingswereld van de collega.” 

De stem van de medewerker centraal

Het kwam een aantal jaren geleden allemaal in een stroomversnelling. Er was een nieuwe visie nodig voor het totale in-, door- en uitstroombeleid,” aldus Sombezki. Die moest veel meer medewerker-gedreven zijn dan voorheen, de bank wil de medewerkers – eind 2018 zo’n 19.000 – het gevoel geven te snappen wat zij willen. “Daarbij kwam de laatste jaren bovendien de draai van de bank naar een meer purpose-driven organisatie,” zegt Paulien Blanksma. “Deze purpose, ‘banking for better, for generations to come’, verbindt de organisatiedoelstellingen op een natuurlijke manier met de belangen van alle stakeholders: van klanten en de aandeelhouders tot en met de collega's en de samenleving.”

Intensiever

Tevens zit er de gedachte achter dat de customer experience en de employee experience elkaar kunnen versterken, legt Blanksma uit. “De manier waarop wij met de collega's omgaan is in wezen identiek aan de manier waarop we met klanten omgaan en andersom.” Dat wil niet zeggen dat de klassieke stadia van in-, door- en uitstroom overboord gezet zijn. Integendeel. Wel is de focus op de tussenliggende fasen intensiever.

Sombezki: “We maken als organisatie continu veranderingen door en de collega moet in hetzelfde tempo mee kunnen veranderen. Dat kunnen we samen alleen goed doen door in de context van de collega te treden en letterlijk mee te leven.” 

We verplaatsen ons actiever in de belevingswereld van de collega – Luuk Sombezki

Zo worden medewerkers intensiever betrokken om samen na te denken over oplossingen voor de medewerkers. Blanksma: “Daarvoor maken we ook gebruik van data. We peilen bijvoorbeeld frequent hoe collega's reageren op nieuwe HR-instrumenten. Zo kunnen we eerder tussentijds bijsturen voor een beter resultaat. Een groot verschil met vroeger. Zo’n iteratief proces van instrumenten ontwikkelen leidt tot grotere waardering bij de collega's. ” 

Together & Better 

Is daarmee de manier waarop medewerkers zich kunnen ontwikkelen, feedback krijgen en gefaciliteerd worden in het uitvoeren van hun taken ook veranderd? Nu gebeurt dat onder het motto “Together & Better”, vertelt Sombezki. En dat gaat inderdaad heel anders dan vroeger. “Aan top-down gestuurd performancemanagement doen we niet meer. De collega moet nu zelf de focus houden op zijn loopbaan en krijgt daar een persoonlijk budget voor zowel in euro’s als in dagen.” 

“In de vroegere systematiek had een collega jaarlijks wel tien doelstellingen, maar scoorde dan per doelstelling zelden meer dan gemiddeld, waarmee via onze systematiek ook weinig ruimte was om te excelleren. Nu zijn er doelstellingen in maximaal vier categorieën. Daarbij zijn niet aan alle doelstellingen voor de persoonlijke groei aan beloning gekoppeld. Vitaliteit is bijvoorbeeld ook een categorie. Dat maakt ontwikkelgesprekken meer ontspannen en open, wat de kwaliteit van de gesprekken verdiept en verbetert. Dat komt het leervermogen ten goede, wat cruciaal is in een wereld die zo snel verandert als tegenwoordig.”

Resultaatafspraken

Er zijn daarnaast ook wel degelijk resultaatafspraken, benadrukt Blanksma. “Enerzijds wordt de dialoog met de collega intensiever gevoerd. Maar anderzijds worden de organisatie-purpose en de strategische doelstellingen duidelijker en consequenter gecommuniceerd. Het bepalen van de ‘how’ wordt tegen deze achtergrond meer overgelaten aan de collega en het team.”

Vraagt die overgang naar minder paternalisme dan ook om een specifieke manier van leidinggeven? In elk geval vraagt het volgens Blanksma meer van de leidinggevende dan vroeger. En dat is niet gemakkelijk, aldus de Director HR Strategy, Analytics & Change. “Enerzijds moet je de collega meer persoonlijke ruimte geven, anderzijds steeds heel consequent de doelstellingen, purpose en steeds zwaardere compliance-eisen voor de banksector onder de aandacht brengen.” 

People Analytics 

Dat er een heldere purpose is, helpt daarbij enorm. De ABN AMRO-medewerkers identificeren zich ermee en hebben een natuurlijke drive om daaraan te willen bijdragen. Die waardegedreven cultuur vraagt wel meer dan vroeger om voorbeeldgedrag van leidinggevenden die deze waarden moeten uitdragen. Blanksma: “Alleen dan komt het in het hart én hoofd van de collega's terecht.”

Het wezenlijke verschil met het in-, door- en uitstroombeleid van pakweg tien jaar geleden is de grotere dynamiek. Blanksma: “Er wordt nu veel meer samengewerkt met andere afdelingen zoals facility management, IT, communicatie en branding. En de collega's  worden zelf meer betrokken bij het gezamenlijk ontwikkelen van oplossingen. Daar spelen datagebruik en People Analytics een grote rol bij. We doen al langer jaarlijks een employee-engagementonderzoek, dat dient als uitgangspunt voor teams en leidinggevenden voor gesprekken.

Enorm databestand

In zo’n jaarlijks onderzoek kun je ook vragen opnemen die dieper inzicht geven in hoe de organisatie ervoor staat. Maar daarnaast  houden we ook maandelijkse pulse surveys onder zo’n 10 procent van het wereldwijde personeelsbestand, om survey-moeheid te voorkomen. Onderdeel daarvan is een NPS-score voor ons als werkgever, aangevuld met twee open vragen naar wat collega's momenteel het meest bezighoudt, en wat goed gaat en wat er beter kan.” 

Datagebruik en People Analytics spelen nu een grote rol  – Paulien Blanksma

“Door de pulse surveys beschikken Blanksma en Sombezki inmiddels over een enorm databestand. Hiermee kan door middel van text-mining sneller dan vroeger een indicatie verkregen worden over de – nieuwe – thema’s die er spelen, hoeveel aandacht deze krijgen en veranderingen daarin. Blanksma: “Op basis van de verkregen antwoorden doen we een deep dive om oorzaken en achtergronden van trends en thema’s boven water te krijgen.

“Dit levert een veel scherper beeld op dan onze eigen inschattingen, om kwartaal-prioriteiten te bepalen. Je merkt verschuivingen in de aandacht voor thema’s eerder op. Bijvoorbeeld hoe collega's de thuiswerk-faciliteiten in verband met de corona-crisis beoordelen. Maar ook wat relevante topics zijn binnen de business-lines, waarop de business-MT’s kunnen sturen.”  

Sombezki: “Je krijgt met die pulse survey directe feedback op de initiatieven die je als organisatie ontwikkelt.”

Verduurzamen

De aansluiting van de employee experience bij de strategische prioriteiten van ABN AMRO zit hem volgens Blanksma om te beginnen bij de purpose. “Deze purpose is richtinggevend voor het streven om de verduurzaming van de samenleving te versnellen. Dat is verdeeld over drie pilaren: de klanten helpen te verduurzamen; de klantbeleving opnieuw uitvinden voor een betere dienstverlening; en bouwen aan een toekomstbestendige bank, zowel qua systemen en processen als qua collega's. De Employee Experience is onderdeel van die derde pijler. Een future proof workforce is ook één op één onderdeel van de strategie op bank-niveau.”

In hoeverre kan een goede Employee Experience ook het antwoord zijn op de kritische houding van de samenleving ten aanzien van banken de afgelopen jaren? Blanksma: “Dat maakt als zodanig niet één op één deel uit van de HR-agenda. Maar dit is wel gelinkt aan de purpose. Naarmate die meer in de genen van de collega's terecht komt, zal dit uiteindelijk ook een positieve impact hebben op het imago van de bank. 

Serieus nemen

“Want de manier waarop je met klanten omgaat moet in lijn zijn met de manier waarop je omgaat met collega's en collega’s en andersom. En meer dan negentig procent van de collega's onderschrijft de purpose. Deze sluit sterk aan bij de behoeften van de collega's. Als collega kun je hier je hart aan geven, en wij als werkgever kunnen dat door te laten zien dat wij de collega even serieus nemen als de klant.”

Sombezki: “We krijgen dat ook terug van de collega's. Zij zijn daar heel positief over. We zien hogere scores op engagement en de employee NPS. Ook zien we een relatie tussen collega's die meer betrokken zijn en de NPS, die klanten geven. Die verbanden tussen die waarden kunnen we met behulp van People Analytics inzichtelijk maken.”

Valkuil

Ook over de gevolgen van de corona-crisis en de maatregelen die de bank heeft genomen zijn vanaf het ingaan van de maatregelen in maart intern data verzameld. Onder andere over het gedwongen thuiswerken. Natuurlijk, ze zijn bij ABN AMRO wel gewend aan thuiswerken, maar de hele dag thuis alles vanachter je scherm doen, maakt thuiswerken veel intensiever.

Sombezki: “Collega’s ervaren een hogere productiviteit. Taakgericht werken gaat beter als jij je kunt concentreren. De valkuil is om de hele dag in online meetings te zitten. Daarom is het ook belangrijk om te blijven focussen op je energie: blijven bewegen en pauzes nemen. Tegelijkertijd mis je soms juist de sfeer en de energie van een fysieke bijeenkomst. Het kan ook nuttig en juist fijn zijn om samen in één ruimte te zijn. We peilen ieders ervaringen met het thuiswerken breed onder de collega's.” 

Aantrekkelijke werkgever

Daaruit blijkt dat de medewerkers onderschrijven dat het belangrijk is dat de processen en systemen op orde zijn. Daardoor kon ABN AMRO snel schakelen toen het kabinet  in maart de intelligente lock down afkondigde. Op maandag besloot de Raad van Bestuur van de bank tot een pakket maatregelen en op woensdag was dat de nieuwe praktijk, zegt Sombezki: “Onze aanpak van de afgelopen jaren om alle processen diepgaand de digitaliseren wierp direct vrucht af.

“Samen met collega’s van HR, Transformatie, Digital Workplace, Facility Management en Communications werken we samen aan het verder invulling geven aan ‘werken op afstand’. Omdat we weten dat de anderhalvemeter-samenleving nog enige tijd zal duren. Maar ook omdat we, als we verder naar de toekomst kijken, geloven dat tijd- en plaatsonafhankelijk werken hoort bij een bank die én toekomstbestendig is én een aantrekkelijke werkgever blijft.”