Employee experience is klantgericht HR

De vergelijking kennen we ondertussen: HR moet leren denken als marketing en sales om de organisatie en functies aan de medewerker te presenteren en verkopen. Dat vraagt om inlevingsvermogen in de medewerker. Maar hoewel HR van origine een mensgerichte afdeling is, komt dat lang niet altijd goed uit de verf.

‘Veel HR-afdelingen bedenken dingen voor medewerkers en bieden het aan als ‘dit is goed voor je’. Maar dat moet andersom, zegt Rutger Steyerberg, Directeur Benelux van Top Employers Institute. ‘Medewerkers weten zelf prima wat goed voor ze is. HR moet meer leren denken vanuit de medewerker.’

Auteur: Rutger Steyerberg is Directeur Benelux van Top Employers Institute. Eerder was hij HR-manager a.i. bij Triodos Bank en HR-directeur bij Danone.

Wat zijn de belangrijkste aandachtspunten voor HR in de employee experience?

‘De werkbeleving van medewerkers kun je onderscheiden in drie fases: instroom, doorstroom en uitstroom. Tijdens de selectieronde moet je de openstaande functie het meest concreet verkopen. Hier gaat het erom dat je een realistisch beeld schept bij de kandidaat, zodat verwachtingen daadwerkelijk kloppen met de functie.

Dat betekent dat je stil staat bij de doorgroeimogelijkheden en cultuur maar dat je ook transparant bent als er dingen niet goed gaan of als het team een lastige geschiedenis heeft. Dat vinden veel werkgevers nog moeilijk.

Kijk je naar pre- en onboarding, dan is het van belang niet te wachten tot de eerste werkdag. Digitale middelen als apps en social media lenen zich uitstekend voor dat eerste contact: dat is een visitekaartje van je bedrijf. Wordt de kandidaat vervolgens aangenomen, dan moet het onboardingsproces gedifferentieerd zijn: niet iedereen is hetzelfde, pas dat dus aan op verschillende functiegroepen.’

En daarna?

‘In de doorstroomfase is het van belang medewerkers te ondersteunen in belangrijke gebeurtenissen in het leven, het krijgen van een kind, een burn-out of promotie. Wat heeft een medewerker dan nodig? Daar moet HR leren om klantgericht te denken: niet bedenken wat goed is voor medewerkers, maar het ze vragen en meedenken. Waar heeft een gedetacheerde medewerker bijvoorbeeld behoefte aan als hij of zij net een kind heeft gekregen? Dichter bij huis werken misschien? Of kan de promotie uitgesteld worden?

De doorstroomfase heeft ook te maken met hoe je als organisatie omgaat met verandering, bijvoorbeeld een reorganisatie. Natuurlijk kun je ontslag niet altijd voorkomen, maar juist dan is nazorg ontzettend belangrijk. Dat zie ik nog maar weinig bedrijven echt goed doen. Veel medewerkers worden overgeleverd aan het outplacementtraject en worden dan volledig losgelaten: ze krijgen een afscheidsborrel en klaar. Terwijl een simpel telefoontje na een aantal maanden al veel kan doen: hoe gaat het nou met je? Gewoon een stukje menselijkheid, dat vinden we allemaal fijn. Dat kan het verschil maken of iemand een ambassadeur van de organisatie wordt of niet.’

Wat als medewerkers vrijwillig weggaan?

'Dat heeft vaak te maken met verwachtingen die niet zijn waargemaakt. En dat is een doodzonde voor HR, daar kun je niet zorgvuldig genoeg in zijn. In sommige gevallen is dat te voorkomen met een goede evaluatie van de onboarding. Houd de vinger aan de pols. Niet alleen na een dag of een week, maar ook na een maand, een kwartaal en zelfs na een jaar. De eerste 90 dagen zijn cruciaal.’

Waar worstelen werkgevers mee in de employee experience?

‘De grootste uitdaging voor werkgevers nu, is dat er momenteel vier verschillende generaties rondlopen op de werkvloer. Als je kijkt naar de verschillen tussen generaties in de beleving in arbeid – werk je om te leven of leef je om te werken? – dan zijn de verschillen extreem groot. Daar bestaat weinig collectief gedeeld goed over. Ook binnen generaties zijn mensen weer compleet anders. Dat maakt het lastig voor werkgevers, want waar focus je dan op?’

Is het huidige HR-beleid niet gedifferentieerd genoeg?

‘Wil je de employee experience verbeteren, dan zit daar denk ik een deel van de oplossing. Maar de meeste HR-afdelingen zijn daar helemaal niet op ingericht. Daar zijn HR-processen en –instrumenten vaak gestandaardiseerd. In performancemanagement zie je nu bijvoorbeeld dat veel organisaties willen moderniseren en overgaan op feedback-apps. Maar niet elke medewerker kijkt daar hetzelfde tegenaan.’

Lees ook: App voor continue feedback wel effectief?

Maar het is toch onmogelijk om het iedereen naar de zin te maken?

‘Het gaat erom iedereen maximaal te kunnen laten bijdragen vanuit ieders unieke kwaliteiten. Aan managers en HR de opdracht deze kwaliteiten zichtbaar in te zetten om collega’s en de organisatie als geheel te laten groeien. Je visie als organisatie waar je voor staat, kun je doorvertalen tot op individueel niveau. Voor HR draait het erom een unieke visie te formuleren op hoe je met mensen wilt omgaan en hen wilt laten ontwikkelen. Dit is een wederzijdse verantwoordelijkheid van zowel de organisatie, maar natuurlijk ook van de medewerker zelf.’

Welke eerste stap kan iedere organisatie zetten?

‘Groot onderzoek van Globoforce en IBM Smarter Workforce Institute laat zien dat de ‘why’ van bedrijven heel concreet kan bijdragen aan de werkbeleving van medewerkers. Als zij weten wat zij concreet bijdragen aan de organisatie en de maatschappij, voelen ze zich waardevol.

Dat heeft te maken met de visie van het bedrijf, zoals ik net schetste. Welke beleving wil je dat mensen hebben als ze bij jou in dienst zijn? Hoe past dat bij de strategie? Kijk naar waar de organisatie voor staat en verbindt dat met je medewerkers. Dat is strategisch HRM. Die branding bindt mensen aan je bedrijf.

Bedrijven als KLM en Heineken doen dat heel goed: daar hebben medewerkers een hele sterke identificatie met het merk en heerst veel trots. Organisaties die dit kunnen, hebben vaak vanuit de business gedreven leiderschapsontwikkeling en L&D. Niet iedere organisatie heeft natuurlijk zo’n sterke ‘why’, maar als je dit voor elkaar krijgt, worden medewerkers je ambassadeurs. Die trots dragen ze uit in alles wat ze doen.’