Empowerment van de business: de kracht van lokale HR

Danone is de afgelopen jaren gegroeid door het samengaan met voedingsmiddelenproducent Gervais en Numico (bekend van Nutricia, babyvoeding en medische voeding). Het bedrijf houdt in alle regio’s waar het actief is nadrukkelijk rekening met de lokale marktsituatie. Lokale voedingsbehoeften- en gewoontes spelen derhalve ook een grote rol in de R&D programma’s wereldwijd. Dat betekent veel snelheid en ondernemerschap. 

Annemiek Gouwens, HR Director bij Danone in Nederland, deed als HR-professional ervaring op in de intramurale zorg, maar werkte ook bij Shell alvorens ze de overstap naar Danone maakte. Ze geeft nu leiding aan de HR organisatie van het hoofdkantoor op Schiphol en is verantwoordelijk voor het HR shared service center (payroll, administratie, pensioenen en recruitment) voor de Nederlandse activiteiten. “Op locatie Schiphol zijn ook de centrale teams voor de babyvoeding en medische voeding gevestigd als ook een centrale inkooporganisatie; internationale teams met veel senior posities, in totaal zo’n 600 mensen. Door de wereldwijde focus is deze vestiging is een beetje een buitenbeentje, want Danone is vooral sterk georganiseerd rondom lokale cluster business units en fabrieken met eigen managementteams.”

“Voor de business van Danone is lokale aanwezigheid op markten van groot belang. Het succes van Danone zit in goede voedingsmiddelen die nauw aansluiten op lokale maatschappelijke en economische omstandigheden. Hoe kan een lokale onderneming duurzaam functioneren in fluctuerende markten, bijvoorbeeld door kennis uit te wisselen? Bijvoorbeeld wanneer Danone een lokale overname doet, wordt gestreefd de lokale kracht in stand te houden. Verder maakt HR standaard deel uit van de lokale managementteams, en er wordt vanuit corporate HR relatief veel keuzevrijheid geboden. Corporate HR biedt in beperkte mate beleid en instrumenten aan, naast een aantal vaste elementen is het grotendeels aan de vestigingen zelf om te bepalen of, en hoe ze die willen inzetten.” 

In dit opzicht wijkt Danone enigszins af van de algemene trend dat multinationals de HR-organisatie zoveel mogelijk proberen te standaardiseren en stroomlijnen. Hoe is dat van invloed op de effectiviteit van HR? Gouwens: “Het gaat binnen Danone vooral om het delen van best practices, daarnaast gebeurt er veel op het gebied van digitaal leren en ontwikkelen van mensen in de praktijk in plaats van door ‘classroom’ training. In Danone is de link met de omgeving waarin we opereren altijd belangrijk geweest en ‘ons social netwerk’ wordt steeds opener: we willen in contact staan met de omgeving, onder andere met klanten en andere stakeholders, bijvoorbeeld om kennis te delen en te leren. Danone’s manier van werken is sterk gestoeld op duidelijke culturele waarden: humanisme, openheid, nabijheid (‘proximity’) en enthousiasme (HOPE). Deze waarden zie je in vele manieren terug en je zou dus kunnen zeggen dat we meer sturen op waarden dan op standaarden. Dat betekent dat je sterk moet kunnen vertrouwen op medewerkers. HR speelt een belangrijke rol in de openheid van de organisatie. Binnen teams wordt veel gedeeld, de connecties tussen de divisies kan wel nog verder versterkt worden. Daarnaast zoeken ook wij opnieuw naar de beste balans tussen lokale kracht en meer centrale samenwerking binnen clusters, in regio’s en wereldwijd over de divisies.”

Hoe zorg je er voor dat met meer loslaten en streven naar meer openheid de juiste mensen aan boord komen? “De HR business partners zitten altijd in selectieprocedures. Daarin wordt extra aandacht besteed aan waarden en gedrag: openheid, een doe-mentaliteit, empowerment. We willen de mensen naar binnen halen die hier goed passen, maar we hebben daar niet meteen een standaardvragenlijst voor. Onze aanpak is wat minder gericht op processen en procedures dan bijvoorbeeld bij Shell. Wij zijn meer op zoek naar ondernemerschap in mensen, die markten begrijpen en business kansen zien en die kunnen vertalen naar de praktijk. Daarnaast moeten onze medewerkers natuurlijk rekening houden met bijvoorbeeld compliance, zoals elke (multinationale) organisatie.”

Snelheid en ondernemerschap vraagt ook om flexibiliteit. Gouwens: “De inzet van flexibele arbeid binnen Danone neemt toe en zal naar alle waarschijnlijkheid verder toenemen, het is een thema dat voor ons steeds belangrijker wordt. We maken bijvoorbeeld steeds meer gebruik van externe professionals. Hun bijdrage aan het succes van Danone neemt toe. Professionals willen zich lang niet meer altijd binden aan een organisatie via een arbeidsovereenkomst; in sommige situaties is de inzet van externen ook heel goed om nieuwe ideeën in de organisatie te brengen. Wij denken nu na over de vraag hoe je deze groep geïnteresseerd krijgt en houdt in onze organisatie en onze missie, want ook zij vertegenwoordigen Danone en worden in toenemende mate dragers van de organisatiecultuur. En hoe ervaren de markt en andere stakeholders deze verandering? Flexibilisering heeft ook gevolgen voor zaken als leiderschap en samenwerking in een samengesteld team van medewerkers met een arbeidsovereenkomst en zij die op flexibele basis met ons werken. 

“Het kan niet anders dan dat talent management, recruitment en andere HR-systemen geleidelijk een breder werkingsgebied zullen gaan krijgen. Meer snelheid betekent bijvoorbeeld dat HR constant vooruit en naar buiten moet kijken: welke kansen zien we, wat hebben we aan competenties nodig, waar zijn die te vinden en hoe brengen we deze samen tot een effectieve samenwerking? Binnen een ‘fast moving’ omgeving wordt vaak nog gedacht in vacatures en functies en minder in het lange termijn sourcen van competenties. We zullen meer aandacht moeten besteden aan risico’s die met schaarste te maken hebben. Dat betekent dat we straks extra goed moeten gaan kijken naar het organiseren van samenhang, samenwerking en employee engagement. We moeten ons realiseren dat de wereld verandert, betrokkenheid van medewerkers wordt steeds belangrijker.”