Ester van Eupen, Accenture: “Werkgevers moeten generaties bij elkaar brengen”

Een van deze uitdagingen betreft de steeds sneller veranderende wereld. “Dit komt met name tot uiting in de rappe digitalisering. Vrijwel iedereen heeft een smartphone. Dat was 10 jaar geleden ondenkbaar. Deze digitalisering maakt klanten en medewerkers mondiger. Ze kunnen gemakkelijker en sneller hun ongenoegen uiten”, zegt Van Eupen. Volgens de consultant worden medewerkers ook mondiger op het gebied van het opeisen van modernere arbeidsvoorwaarden. 

“Jongere generaties willen innovatieve werkgevers. Zij zijn constant op zoek naar nieuwe impulsen. Start-ups en relatief jonge bedrijven als Google zijn heel populair. Het zijn bedrijven met uitdagende carrièrepatronen en veel vrijheid wat betreft eigen ontwikkeling en ideeën”, vertelt Van Eupen. In haar optiek doen bedrijven er verstandig aan om jongeren binnen de arbeidsvoorwaarden hiervoor ruimte te geven. Daarnaast moeten bedrijven nadenken over hoe ze diverse generaties op de werkvloer verbinden. “Werknemers binnen oude generaties zijn vaak juist op zoek naar stabiliteit en werkzekerheid. Bovendien zijn ze gemiddeld genomen minder thuis in de digitale wereld. Koppel medewerkers van verschillende generaties aan elkaar. Terwijl de jongere generaties de oudere generaties helpen zich verder te ontwikkelen op het digitale vlak, kunnen de oudere generaties hun kennis en ervaring delen. Bovendien kan veel van deze kennis zo gedigitaliseerd – en daarmee breder beschikbaar – worden”, zegt Van Eupen. Zij stelt dat het hierbij waardevol kan zijn om een sociaal digitaal platform te hebben binnen een bedrijf. “Veel werkgevers zijn momenteel niet digital enabled.”

Deze ontwikkelingen leiden er in de ogen van Van Eupen toe dat organisaties steeds minder hiërarchisch georganiseerd worden. “Traditioneel wordt er bij leiderschap gedacht aan een piramide. We zien nu dat organisaties platter worden georganiseerd. Dat leiderschap vaak geen kwestie van positie, maar van kennis is”, aldus Van Eupen. “De kunst is om de juiste capaciteiten in een organisatie bij elkaar te brengen. Dit kan soms zonder structuur. Zet talenten met een diverse achtergrond bij elkaar, geef ze budget en de vrijheid om producten ontwikkelen”, stelt Van Eupen. “Op deze manier is er bij ING een nieuwe mobiele app ontstaan.” 

Een van de zes door Accenture ontwikkelde modellen, het Talent Segmented Model, sluit nauw aan bij deze visie. “Talenten worden gegroepeerd rondom een bepaalde kwaliteit of project”, licht Van Eupen toe. Een andere manier om HR in te richten is wat Accenture het Professional Services Model noemt. “Hierbij fungeert HR meer als interne consultant die vraag gedreven opereert en mogelijkerwijs ook de interne diensten in rekening brengt”, zegt Van Eupen. In de visie van Accenture kan HR zo gerichter ingezet worden en voorkomt het silovorming binnen HR. 

Een derde optie is het Lean HR Model waarbij de HR-organisatie uiteenvalt in drie onderdelen. Er is een shared services-gedeelte, er zijn enkele specialisten (bijvoorbeeld compliance) en planningsexperts. Ook binnen het Just-In-Time Model en Crowdsourced Model is er nog ruimte voor de shared services.

“Een discussie over de modellen leidt altijd tot interessante gesprekken over de kerntaak van HR”, zegt Van Eupen. Zij ziet in deze gesprekken andere zaken naar voren komen dan tien jaar geleden. “Destijds lag de toegevoegde waarde van HR vooral in het zo efficiënt mogelijk inrichten van de organisatie en de kennis van arbeidsvoorwaarden. Tegenwoordig is HR steeds vaker een volwaardig gesprekspartner van CEO of CFO. Vragen die daarbij naar voren komen zijn: Hoe blijven we een aantrekkelijke organisatie voor talent? Hoe gaan we om met onze tekorten op de arbeidsmarkt?” 

Hoewel Van Eupen beaamt dat HR steeds vaker een strategische rol toebedeeld krijgt, ziet zij bij sommige (voornamelijk jonge) bedrijven ook een tegenbeweging. “HR kan ook gezien worden als een capability. Waar deze capability in de organisatie ligt maakt niet per se uit”, aldus de consultant. “Een voorbeeld hiervan is het Decentralized Model waarin expertise en businesspartners juist diep in de organisatie verankerd zijn en een snelle reactie op ontwikkelingen in de markt belangrijker is dan schaalvoordelen of efficiëntie. HR als centrale functie wordt zo klein mogelijk gemaakt, bijvoorbeeld door alleen expertise op het gebied van HR Analytics centraal te beleggen. Een bedrijf als Google kan dit bijvoorbeeld erg goed” zegt Van Eupen. 

“Sommige bedrijven overwegen zelfs HR-afdelingen op te heffen door taken uit te besteden, te automatiseren of onder te brengen in de business. Externen worden dan bijvoorbeeld ingehuurd voor het ontwikkelen van talent management practices, marketing speelt dan een rol in de werving, de ontwikkeling en het behoud van medewerkers is de verantwoordelijkheid van de lijnmanager. HR wordt dan verankerd in de rest van de organisatie. Uiteindelijk is HR ook niet direct betrokken bij de individuele ontwikkeling van mensen in een organisatie. Een manager of teamleider kent de kwaliteiten en het ontwikkelpad van zijn teamleden het beste.”

Wie bedenkt dat vooraanstaande businessleiders als Elon Musk of Steve Jobs veel van hun eigen tijd investeerden in recruitment klinkt dit misschien logisch in de oren. Toch denkt Van Eupen dat zo’n model niet voor iedere organisatie geschikt. “Welk model geschikt is voor een organisatie hangt onder meer af van de strategie, de concurrentie, de cultuur, de mate van digitalisering, de omvang en het type organisatie”.