Eugène Oostenbrink, Hotel Okura: ‘Wij zijn als MT dienend aan de medewerker’

“Dan krijg je zeker elke dag heel lekker eten,” is de standaardreactie die Eugène Oostenbrink (1974) te horen krijgt als hij vertelt dat hij HR-directeur is bij Hotel Okura Amsterdam. Het hééft ook exclusieve keukens, en het ís een instituut. 

“Een prachtig merk om voor te werken,” zegt Oostenbrink, die als kind opgroeide in Amsterdam-Zuid onder de rook van het hotel. Dat verrees in 1971 aan de Amsterdamse Ferdinand Bolstraat als enige Europese Okura-vestiging. Voor het interview brengt hij ons naar de 23ste etage met rondom ramen waarachter het uitzicht reikt tot aan de duinen voorbij IJmuiden.  
 
Oostenbrink is al 12 jaar werkzaam in interim-functies als hij in 2017 de kans krijgt om bij Hotel Okura Amsterdam in dienst te komen. “Ik hoefde er niet lang over na te denken. De organisatie paste bij mijn passie om mensen in de watten te leggen, de rol en de uitdaging trokken me aan en dan ook nog in de achtertuin van mijn jeugd.” 

Tachtig Japanse medewerkers 

Op de vraag wat Hotel Okura Amsterdam voor hem zo aantrekkelijk maakt, antwoordt de HR-directeur: “Er werken hier in Amsterdam 400 mensen met meer dan 30 nationaliteiten. Door de unieke positie die we in Europa hebben, is er een behoorlijke zelfstandigheid ten opzichte van het hoofdkantoor in Japan. 

“Er wordt geluisterd naar goede ideeën, en die mogen ook uitgevoerd worden. Dat geldt zowel voor ons als management als voor de medewerkers. En die diversiteit maakt dat je hier veel van elkaar kunt leren. Er is niet een dominante manier van werken, hoewel de Japanse cultuur hier natuurlijk de toon zet met 80 Japanse medewerkers.”  

Er is niet een dominante manier van werken, hoewel de Japanse cultuur hier natuurlijk de toon zet 

Japanse gastvrijheid 

Zo is er de Japanse traditie van gastvrijheid – omotenashi – die binnen Okura als maatstaf geldt. “Je ziet die traditie bijvoorbeeld terug in de manier waarop Japanse medewerkers de gasten naar hun tafel begeleiden. 

“Daarvan kunnen wij westerlingen nog veel leren. Maar fundamentele tegenstellingen zijn er ook. In Japan gaat een werknemer bijvoorbeeld pas naar huis als de baas naar huis gaat. Dat is in Nederland natuurlijk ondenkbaar.” 

Die mix van culturen wordt nog versterkt door het internationale publiek bij Okura. Er komen  Aziaten, speciaal voor de Japanse gastvrijheid. Europeanen zijn goed vertegenwoordigd en daarnaast zijn de Amerikanen goed vertegenwoordigd onder de hotelgasten. “Die zijn altijd aangenaam verrast door het serviceniveau en het hoge niveau van de keuken.” 

Imago op de arbeidsmarkt  

Maar als het om HR gaat heeft het instituut ook zo zijn besognes. Zo startte Oostenbrink in 2017 met drie stevige prioriteiten: het verhogen van de medewerkerstevredenheid, nog meer gastgericht gaan werken en een betere positie op de arbeidsmarkt. 

In Japan gaat een werknemer pas naar huis als de baas naar huis gaat.

“Die krapte lossen we natuurlijk niet op, maar wij kunnen wel aan een sterker imago bouwen. Dat moest samengaan met een cultuurverandering. Om dat laatste in gang te zetten zijn we onder meer met elkaar in gesprek gegaan over wat voor cultuur we binnen het hotel nu eigenlijk hadden en te herdefiniëren wat we willen hebben.” 

Snijden in overbodige procedures 

Besloten wordt dat het roer op een aantal punten om moet. Zo werd gekozen voor het invoeren van een lean-cultuur, naar het concept lean manufacturing afkomstig uit de Japanse auto-industrie. 

“Het doel was tweeledig: snijden in overbodige procedures, waarin bijvoorbeeld nogal vaak handtekeningen vereist waren, en we wilden de werknemers gaan betrekken bij procesverbeteringen. 

“Een novum in de wereld van de luxury hotels, die over het algemeen top-down gericht is. Nu zijn wij als MT dienend aan de medewerker. Die staat immers het dichtst bij de gast en weet als geen ander wat de gast nodig heeft.” 

Die krapte lossen we natuurlijk niet op, maar wij kunnen wel aan een sterker imago bouwen.

MT stelt vragen 

Dat bleek nogal een ommezwaai, waar zowel leidinggevenden als medewerkers erg aan moesten wennen. Het MT zegt niet meer hoe het moet, maar stelt vragen. Als een medewerker vindt dat iets niet lekker werkt, dan vraagt de leiding eerst aan de medewerker wat die als mogelijke oplossing ziet. 

“Zowel medewerkers als wijzelf zijn daar inmiddels heel blij mee. Al is het nog steeds wennen, zeker voor de Japanse medewerkers, die van huis uit gewend zijn dat de baas zegt hoe het moet.” 

CHRO LHR Summit 2020

Vaak heeft elk team zijn eigen purpose, leider en cultuur. Teams streven naar vrijheid en autonomie. Hoe zorgen we ervoor dat zij toch met elkaar verbonden blijven, een gedeelde purpose voelen en beleven? Ga hierover op 2 april met andere CHRO's in gesprek en meld je aan met code WLHR20.

Teammeeting met 400 medewerkers 

Om de feedback van de medewerkers te organiseren is er een jaarlijkse Employee Satisfaction survey en wordt er twee keer per jaar een teammeeting met alle 400 medewerkers georganiseerd. 

En om de verbeteringen door te voeren kunnen medewerkers dagelijks hun ideeën naar voren brengen. Oostenbrink noemt als voorbeeld het kofferrek in de hotelkamers. Dat is er standaard één. Als gasten een tweede wensen, liep dat vroeger via de receptie en kon het wel even duren. 

Nu zijn er op elke etage een paar extra kofferrekken beschikbaar, die op verzoek van de gast in no time naar de kamer kunnen worden gebracht. “Dat soort kleine ideeën levert zowel de gast als de medewerker merkbaar gemak op.” 

Verhogen werkgeversimago  

Voor het verhogen van het werkgeversimago werd ook bij de medewerkers te rade gegaan, namelijk met de vraag: wat maakt Hotel Okura Amsterdam voor jou een Employer of Choice? 

Medewerkers blijken en masse trots te zijn om voor Hotel Okura Amsterdam te mogen werken.

Het antwoord was simpel: medewerkers blijken en masse trots te zijn om voor Hotel Okura Amsterdam te mogen werken. De uitstraling van klasse, service en kwaliteit geeft hun werk een extra dimensie, die ze veel waard is. 

“Om die trots te tonen hebben we video’s opgenomen waarin medewerkers vertellen over hoe hun werkdag er hier uit ziet. Die verhalen spreken voor zich. Verder zijn de hotelscholen belangrijk voor de instroom.  

Beste leerbedrijf 

“Een aantal keren per jaar worden groepen studenten rondgeleid zowel front als back of house. En tijdens de tweejaarlijkse Okura Talentday kunnen alle sollicitanten kennismaken met het hotel. 

“In 2018 won Okura de publieksprijs voor het beste leerbedrijf. Inmiddels kunnen we vacatures sneller vervullen en hebben minder openstaande vacatures.”

Een baan in de horeca geldt bij Okura als een fulltime job.

Daarnaast kreeg het trainen en ontwikkelen van medewerkers de laatste jaren extra aandacht. Een baan in de horeca geldt bij Okura als een fulltime job, waar je een opleiding voor nodig hebt. 

Ambitieuze medewerkers 

Het hotel investeert daarom in vakinhoudelijke cursussen en cursussen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling voor medewerkers. Zo start binnenkort voor het derde jaar op rij weer een leiderschapstraining voor een selectie van ambitieuze medewerkers. 

Oostenbrink introduceerde ook het principe van positief leiderschap. “Tussen alle hypes in het HR-vak is dat voor mij de afgelopen decennia steeds weer echt succesvol gebleken.”  

Hierbij ligt de nadruk op vieren wat goed ging, de sugoi-momenten, wat in het Japans onder meer staat voor ‘wow!’, legt Oostenbrink uit. Nu ligt de nadruk bij evaluaties van medewerkers vooral op de grotere en kleinere successen.  

Praten over gevoel   

Een NLP-training leerde hem hoe bepalend woordkeuze kan zijn voor het effect van de leidinggevende. Net als kunnen praten over gevoelens. “Je komt niet alleen als medewerker naar je werk, maar ook als mens met al zijn gevoelens. 

“Tenminste kunnen aangeven dat je een dag niet lekker in je vel zit, maakt je menselijker en helpt collega’s daarmee om te gaan en er rekening mee te houden.” 

Zo hebben teams dagelijks een dag-start, waarbij collega’s kunnen aangeven hoe zij zich die dag voelen. Daar hoeft niet per se over uitgeweid te worden, als het maar wordt benoemd. 

Prikbord met foto’s 

“Dan creëer je een natuurlijker evenwicht met elkaar. Dat ging zeker in het begin niet vanzelf. Tegenwoordig hebben teams een prikbord met foto’s van elk teamlid en daaronder kun je een groene, oranje of rode smiley ophangen om aan te geven hoe de vlag er die dag bij staat. 

“Dat het werkklimaat inmiddels daadwerkelijk is verbeterd, blijkt uit het rapportcijfer waarmee medewerkers ons als werkgever waarderen. Bij mijn start was dat iets meer dan een 7, inmiddels een dikke 8. Ons streven is een 9.”  
 
Jaarlijks reist een Japanse HR-adviseur uit zijn team naar Japan. Niet zo lang geleden ging Oostenbrink mee. Tijdens een toer langs een aantal business-scholen vertellen zij studenten over werken bij Hotel Okura Amsterdam. 

Vreemd continent  

Ook hier spelen cultuurverschillen een grote rol. “Studenten die de stap zetten om naar het verre Amsterdam te verhuizen, komen direct vanuit het ouderlijk huis terecht op een vreemd continent.

Japanse werkgevers nemen de werknemer bij alles bij de hand

“Japanse werkgevers nemen de werknemer bij alles bij de hand. Daarom begeleiden we ze bij zaken zoals huisvesting, immigratiezaken, verzekeringen en een werkvergunning. Dat je in Nederland hooguit wegwijs wordt gemaakt, is voor een Japanner enorm wennen. 

“Nog los van de taalbarrière. En in Japan blijf je meestal je leven lang werken bij je eerste baas. Dus drie jaar in het buitenland gaan werken is daarom ook al minder gewoon.”  

Cultural awareness stimuleren 

Oostenbrink ziet de komende jaren weinig veranderen aan de HR-prioriteiten bij Hotel Okura Amsterdam. Wel gaat de organisatie nadrukkelijk aandacht besteden aan het stimuleren van cultural awareness. 

“Ofwel weten van elkaar waar we vandaan komen, hoe je vandaar uit tegen de wereld en het werk aankijkt. Er is niet één waarheid of één goede aanpak, maar vele wegen die naar Rome leiden. Dat wij hier met meer dan 30 nationaliteiten werken, is een uitgelezen kans om in dat opzicht veel te leren.”  

Onderbuikgevoel 

Sinds begin dit jaar worden er online assessments afgenomen bij sollicitanten, om de informatie van het CV aan te vullen en minder te hoeven beslissen op basis van een onderbuikgevoel. 

Oostenbrink: “Dit assessment geeft inzicht in je krachten, je ontwikkelpunten, je ontwikkelbaarheid, je vermogen tot zelfmanagement, enzovoort. Het kan later dienen als startpunt voor de leidinggevende voor het coachen van de medewerker. 

Ons mantra hier luidt: Service is an art form.

“En mogelijk is een kandidaat geschikt voor nog meer functies. Ik verwacht veel van deze assessments. De meeste kandidaten ervaren het tot nu toe als heel positief.” 

Service is an art form  

Op zijn LinkedIn-profiel noemt Oostenbrink zijn HR-team een ‘topteam’. Wat hij daarmee bedoelt? “Het zijn allen professionals. We kunnen met elkaar lachen, wat heel belangrijk is. En zij hebben de drive om dienend te zijn aan leidinggevenden en medewerkers. 

“Ons mantra hier luidt: ‘Service is an art form’. Dat geldt voor medewerkers naar de gast toe, en voor collega’s onder elkaar, je helpt elkaar daarin. Als een leidinggevende hulp nodig heeft bij een sollicitatiegesprek of een slechtnieuwsgesprek, verwijs je hem of haar niet naar pagina zoveel op ons intranet, maar maak je tijd vrij.”
  
En van  hoog tot laag neemt de organisatie HR serieus. Zo bouwt Oostenbrink als businesspartner voor de GM (General Manager) samen met hem aan de menskant van de organisatie. “Ik heb het geluk dat wij een goede klik samen hebben.” 

Persoonlijke emoties 

Oostenbrink promoot het idee van dienend leiderschap. Dat begint met verbinding leggen met de medewerker. Daarbij helpt het als de leidinggevende diens eigen persoonlijke emoties en kwetsbaarheid kan benoemen. 

“Dat creëert openingen om verbinding te maken met je medewerkers en oprecht antwoord te krijgen op de vraag: Hoe kan ik jou als medewerker in staat stellen om te excelleren en te groeien? Dat is wennen voor zowel leidinggevenden als medewerkers. Maar ik zie daar verandering in komen.” 

De inzet op dienend leiderschap vraagt niet zozeer een ander profiel voor leidinggevenden, maar bewustwording bij bestaande leidinggevenden van de impact die zij met hun gedrag hebben. 

Iets uitzonderlijks gedaan 

“We kennen hier ook de medewerker van de maand, de medewerker van het jaar, de uitreiking van de Star Award, aan medewerkers die iets uitzonderlijks hebben gedaan. Bij die momenten is de GM er, de leidinggevende en de HR directeur. 

Deze medewerkers krijgen een eervolle vermelding op intranet. Oprecht stilstaan dus bij een goede prestatie. En dat gebeurt hier zonder enige ironie of cynisme. Bij het selecteren van leidinggevenden willen we daarom weten: ben je in staat een medewerker het podium te gunnen?” 

Solistisch versus collectief 

Bij dat alles leiden de verschillen tussen de Nederlandse en de Japanse cultuur nog wel eens tot misverstanden en valse verwachtingen over en weer. Zo is in Japan het collectief heel belangrijk, waar Nederlanders een stuk individualistischer zijn. 

“Zo ziet een Japanner het personeel van een werkgever als een collectief: maakt de werkgever een afspraak met één werknemer, dan geldt deze afspraak voor alle medewerkers. 

“Individuele afspraken die in Nederland normaal zijn, zijn door Japanse ogen heel vreemd. Je moet in die gevallen met een heel goed verhaal komen als werkgever en er zeker niet van uit gaan dat dit vanzelf wel begrepen wordt.” 

Jongere Japanners flexibeler 

Tegelijkertijd ziet Oostenbrink verandering komen in de mentaliteit van de jonge generatie Japanners. Zij worden flexibeler, wellicht doordat zij via internet zien hoe het er in andere werelddelen aan toe gaat. 

“Jonge Japanners stellen vaker vragen en doen niet meer klakkeloos wat de baas zegt, zoals de oudere generatie. Dat maakt het zo interessant om met elkaar in gesprek te blijven.”