Executive coaching: wie werkt de nieuwe CHRO in?

Nieuwe CHRO’s worden prima wegwijs gemaakt bij hun werkgever. Maar het spoorboekje voor het invullen van de functie zelf ontbreekt. Drie HR-consultants over kansen en valkuilen voor debuterende CHRO’s. “De verleiding bestaat om snel te willen aantonen bekwaam en daadkrachtig te zijn.”

Wie benoemd wordt tot CHRO bij een groot bedrijf, heeft de top van HR bereikt. “Je zit als CHRO meestal in het executive leadership team onder de Raad van Bestuur, maar langzaamaan steeds vaker in het hoogste echelon, op bestuurlijk niveau”, zegt Jean-Paul van Londen, partner van het psychologisch adviesbureau LTP, waar hij tevens board consultant en executive coach is. “De CHRO laat zich in toenemende mate gelden in de organisatie.”

Een dienende rol is voor CHRO’s natuurlijker dan zelf op het podium staan

Tot zover het meest in het oog springende deel van deze topfunctie. Minder zichtbaar is de aanpassing van nieuwe CHRO’s aan het bestuurlijk niveau. De meeste onboardingprogramma’s gaan hier niet al te diep op in. Die focussen op bevoegdheden, regels van de organisatie, de collega’s, het HR-team, projecten die lopen, afspraken die gelden en de faciliteiten. Maar de routekaart naar het invullen van de nieuwe rol en de samenwerking op het bestuurlijk niveau ontbreekt.

“Hier gebeurt er iets met je verantwoordelijkheden”, zegt Van Londen. “Een CHRO die het bestuurlijk niveau betreedt, functioneert doorgaans in een collegiaal bestuurlijke samenwerkingsvorm, al dan niet geformaliseerd. Dat vraagt nog meer expertise van de portefeuilles van je collega-bestuurders, vaak de CEO en CFO, en hun uitdagingen. Het vraagt ook een gelijkwaardige en intensieve samenwerking”. 

Informele macht

Voor debuterende CHRO’s is dat wennen, weet Marjet Bramer, zelfstandig coach en interim-HR-manager. “Er gelden andere regels, het is een andere realiteit dan op andere HR-niveaus. De informele macht is er vaak groter dan de formele macht. Je bent meer cultuurdrager dan dat je bezig bent met de inhoud.”

“Op bestuurlijk niveau is er een bredere scope van stakehoders”, vult Van Londen aan. “Je bent zichtbaarder, je acteert op een hoger abstractieniveau, met grotere belangen van uiteenlopende stakeholders die soms op gespannen voet staan met elkaar. Vooral de impact van de aandeelhouders, toezichthouders en de publieke opinie op de organisatie is een ervaring die men nog wel eens als pittig ervaart.”

Ideaal is als je nog even meeloopt voordat je voorganger is vertrokken

“In dit verband valt regelmatig de term ‘politieke arena’. Om daar te kunnen presteren is leren omgaan met meer druk noodzakelijk. Het managen van je tijd, het managen van je relaties, het managen van talent en last but not least het managen van jezelf zijn vaardigheden die je moet beheersen.”

Voor een CHRO biedt deze omgeving voor- en nadelen aan, vervolgt Bramer. “Het nadeel is dat HR minder de beschikking heeft over harde kengetallen, en dus minder objectiviteit heeft om de eigen resultaten aan te tonen. Winst en verlies bijvoorbeeld zijn concreet, in tegenstelling tot cultuur, dat minder eenvoudig te meten is.”

“Maar je hebt vanuit je HR-achtergrond vaak extra vaardigheden tot je beschikking dan je medebestuurders. Denk aan advanced influencing en empathie. Zet je dit goed in, dan kun je als CHRO mede de olie zijn die zorgt dat het team soepel draait.”

CHRO’s zelfbewuster

Aan die rol is in toenemende mate behoefte, zegt Jean-Paul van Londen. “Er is behoefte aan leiders die inspireren en verbinden. Men zoekt de verbinding tussen de harde en de zachte kant in een organisatie, zodat mensen zich betrokken voelen bij de organisatie en op hun talenten worden aangesproken in plaats van alleen op hun prestaties.”

“Wil de CHRO impact hebben aan de bestuurstafel, dan moet die de bestuurders faciliteren om de zachte en de harde kant van het besturen te verenigen. Een dienende rol is voor de CHRO natuurlijker dan zelf op het podium staan. Al zie ik CHRO’s steeds zelfbewuster handelen en ruimte innemen vanuit hun rol en expertise.”

Hoe deze rol te bekleden moet de CHRO zelf uitvinden, want een spoorboekje voor beginners is er niet. Dat is te verklaren uit de enorme verschillen tussen bedrijven. Waar de een groeit en bloeit, zit de ander in zwaar weer. Maar de drie fases die CHRO’s doorlopen zijn voor iedereen gelijk, stelt Van Londen. “Allereerst moet je de business en de organisatie leren kennen. Daarna bepaal je je prioriteiten en in de derde fase ga je het verschil maken.”

Ga uitgebreid met de CEO in gesprek, want die heeft jou aangesteld

Trek voor die eerste fase van luisteren en oriënteren minimaal een paar maanden uit, adviseren HR-adviseurs. “Wie in een nieuwe organisatie komt wil graag zichtbaar zijn en aan de slag gaan om waardevol te zijn”, zegt Marjet Bramer. “Maar je moet ook eerst goed je netwerk opbouwen, luisteren en zorgen dat je goed contact hebt.”

Staat de nieuwe CHRO onder druk om toch in te grijpen, kies dan voor laaghangend fruit, adviseert Bramer. “Dat zijn onderwerpen waarvoor een groot draagvlak is, waarover iedereen het eens is. Mensen zien dat je bezig bent en dat je van toegevoegde waarde bent.” 

Belangrijkste stakeholders

“Grijp je echter te snel en te fors in, dan kun je in dit prille stadium je eigen vertrouwenspositie beschadigen”, waarschuwt Van Londen. “Dat gebeurt soms als ambitieuze nieuwelingen zich willen bewijzen en willen voldoen aan de verwachtingen, zonder dat ze voldoende weten wat er werkelijk gaande is in de organisatie. Dit risico geldt echter nog meer voor bestuurders van voor CHRO’s.”

De organisatie leren kennen is een intensieve, tijdrovende periode, zegt Chris van Steenbergen, voormalig CHRO van Heineken en nu zelfstandig HR-consultant. “Met name voor de CHRO die van buiten komt. Eerst weet je nog niks. Ideaal is als je nog even meeloopt voordat je voorganger is vertrokken, zodat je weet hoe beslissingen tot stand komen en wie de belangrijkste stakeholders zijn.”

“Ik heb dat gedaan bij mijn opvolgster bij Heineken. Maar toen ik zelf begon was mijn voorganger al vertrokken. Er was een prima onboardingprogramma, maar niet iemand om me wegwijs te maken op bestuurlijk niveau. Ideaal is zo’n situatie niet. Je bent in eerste instantie aangewezen op mensen die aan jou als CHRO rapporteren, maar waarvan je niet weet of hun agenda en visie gedeeld worden in de organisatie. Je weet niet altijd wie de belangrijkste stakeholders zijn, wie betrokken is bij de verschillende processen, wat de agenda is van het bestuur.”

Van Steenbergen adviseert startende CHRO’s om in het begin aandachtig met de belangrijkste kopstukken in het bedrijf te praten. “Je moet weten hoe iedereen in de race zit en er moet een relatie van transparantie en vertrouwen ontstaan. Ga uitgebreid met de CEO in gesprek, want die heeft jou als CHRO aangesteld en die stelt de prioriteiten in de organisatie.”

Beetje nerveus

De nieuwe CHRO moet ook het gesprek aangaan met andere leden van het executive team, vervolgt Van Steenbergen. “Naast verantwoordelijke voor HR word je ook onderdeel van het leadershipteam waar je breder moet denken dan betreffende HR. In mijn geval was dat bij Heineken een team van tien, het leadershipteam van de business. Als CHRO moet je weten wat er bij hen speelt, hoe zij aankijken tegen het bedrijf, hoe de bedrijfscultuur zien, hun ideeën over de HR-agenda en hun eigen agenda. En praat ook met de voorzitter van de remuneratiecommissie van de Raad van Commissarissen, die ook een belangrijke stakeholder is van HR.”

In dit verband valt regelmatig de term ‘politieke arena'

Dan is er de samenwerking met het HR-team. “Je erft een team. Belangrijk is om er snel mee in gesprek te gaan”, vervolgt Van Steenbergen. “Je moet ook de visie en de agenda kennen van je eigen mensen op de business, talent, leiderschap en benefits.”

“Ze moeten ook jou leren kennen. Als er een nieuwe CHRO van buiten komt, is men toch een beetje nerveus. Ze weten niet wat je van plan bent. Daarnaast zijn er vaak ook een paar mensen in je team die hoopten dat zij de functie van CHRO zouden krijgen. Probeer ze over te halen om met je samen te werken, want het zijn vaak ervaren en deskundige krachten. Maar als ze jaloers zijn en weg willen, laat ze dan gaan.”

In de tweede fase gaat de CHRO over tot het opstellen van een eigen HR-agenda, die voortvloeit uit de gesprekken in en buiten de organisatie. Haal niet per definitie alles overhoop, waarschuwt Van Steenbergen, anders ondermijn je onbedoeld het draagvlak. “Het is handig als je een deel van de HR-agenda meeneemt die er al ligt, tenzij het bedrijf in grote moeilijkheden verkeert. Van HR-transformation ben ik geen fan. Door van alles te willen veranderen maak je mensen onzeker, terwijl je grote verwachtingen schept die dikwijls alleen maar tegenvallen.”

Alles veranderen

“Het is beter om samen met je HR-team een plan op te stellen dat je afstemt met de CEO en het executive team. Je kan geen HR-agenda voeren die losstaat van de rest van de organisatie. Maak je gebruik van wat er al is gedaan, dan heb je een team dat in staat is om jouw agenda uit te voeren. Wil je alles veranderen, dan vraag je teveel van je team.”

Na ongeveer drie maanden komt het moment dat men een visie van de nieuwe CHRO verwacht, zegt Jean Paul van Londen. “De verleiding bestaat om snel te willen aantonen een bekwame en daadkrachtige CHRO te zijn. Het vraagt lef en wijsheid juist om daarin geduld te betrachten en vooral te werken aan alignment met de board en de rest van de organisatie.”

Gaat er iets mis, dan staat hij vol in de schijnwerpers

Minder gemakkelijke momenten komen er voor elke CHRO. Voor dit soort situaties is er de coach. “Het is goed als je iemand hebt om mee te praten, bijvoorbeeld als je twijfels hebt”, zegt Van Steenbergen. “Dat kan een collega zijn met wie je al een relatie hebt opgebouwd, of een coach van buiten.”

In de bestuurslagen van bedrijven is de coach al ingeburgerd, vertelt Jean-Paul van Londen. “Coaching is de veiligheidsgordel geworden tegen de enorme druk waarin bestuurders leven en het risico om tunnelvisie te ontwikkelen. Ook om de broodnodige ruimte tot zelfreflectie te creëren. Twintig jaar geleden was de directeur nog gewoon de baas, maar nu is hij de leider die inspireert, empowert en zorgt voor alignement, terwijl ook de strategie uitgevoerd moet worden. Gaat er iets mis, dan staat hij vol in de schijnwerpers.”

Coach vanaf de start

Maar dit speelt allemaal nog niet bij de onboarding van de CHRO. De coaching is dan ook niet standaard onderdeel van het onboardingprogramma van de CHRO, zegt Marjet Bramer. “Terwijl het verstandig zou zijn als het dat wel was, want coaching helpt de integratie in de nieuwe organisatie en komt de effectiviteit van het werk ten goede. Maar de meeste CHRO’s vragen er gewoon niet naar als ze solliciteren, ze zijn met andere dingen bezig. Het is aan de werkgever om deze ondersteuning wél onder de aandacht te brengen van de nieuwe CHRO.”

Met dank aan Bureau Blaauw, Human Resource Consulting