Francis Hoefman, SVP HR Reckitt Hygiene en Health: “We moeten ons net zo goed aanpassen aan de veranderende wensen van werknemers”

Nog niet eens zo lang geleden was Reckitt een bedrijf dat een soort omgekeerde Gouden Cirkel van Simon Sinek hanteerde, zegt Francis Hoefman. “Het ‘wat’ gaf de toon aan, het ‘hoe’ was daaraan ondergeschikt en het ‘waarom’ kwam op de laatste plaats.”

“Niet alleen aan de consumentenkant moeten bedrijven vernieuwen. Ze moeten zich net zo goed aanpassen aan de veranderende wensen van werknemers.”

Hoefman is nu ruim tien jaar in dienst van de Britse multinational in fast moving consumer goods (rond de 40.000 medewerkers, bekend van merken als Finish, Lysol, Vanish, Durex, Strepsils, Dettol, Veet, Clearasil, Calgon en vele andere). De afgelopen zes jaar werkte ze als Senior Vice President HR voor de divisie Hygiene.

Sinds kort is zij niet alleen mede-verantwoordelijk voor het HR-beleid van de wereldwijde divisie Hygiene van Reckitt maar ook van de divisie Health. Ze is bovendien een van de architecten van de strategie van het bedrijf, die de toenmalige CEO, Laxman Narasimhan in 2019 inzette om die omgekeerde Gouden Cirkel binnenste buiten te klappen. Om een ‘purpose’ gedreven bedrijf te worden, met andere woorden.

In zichzelf gekeerd en verbrokkeld

Waarom? Wat is de ‘why’ achter de ‘why’? Omdat het met het bedrijf in 2019 beter kon op het gebied van cultuur. Een bedrijf dat bovendien door allerlei fusies en overnames van de voorgaande jaren behoorlijk in zichzelf gekeerd en verbrokkeld was geworden, en geplaagd werd door allerlei inefficiënties en dubbelslagen. HR-was versnipperd, met functionarissen die aan de lijn, de general managers, rapporteerden. En “het mensgericht leiderschap” kon beter. 

Wat ook meespeelde was dat mensen sterk het gevoel hadden dat het bedrijf z’n positionering op de arbeidsmarkt wel eens mocht moderniseren. “Niet alleen aan de consumentenkant moeten bedrijven vernieuwen, en hun producten en merken van tijd tot tijd aanpassen aan de veranderende wensen van het publiek.

“Werkgevers moeten voorkomen dat hun employee value proposition uit de tijd raakt”

“Ze moeten zich net zo goed aanpassen aan de veranderende wensen van werknemers” aldus Hoefman. “Ze moeten voorkomen dat hun employee value proposition uit de tijd raakt.” Wij waren tot dan toe zeer sterk – en met name – gericht op financiële prestaties. Niet meer van deze tijd; thema’s zoals vertrouwen, inclusie, flexibiliteit en transparantie zijn heel belangrijk voor de nieuwe generatie werknemers. Daar moesten we wat mee, vonden we.”

CEO als Chief People Officer

Reckitt zette in op ‘Rejuvinating for Growth’, een verjongingskuur. “Dat was ons ernst”, zegt Hoefman. “De CEO destijds presenteerde zich ook als Chief People Officer, niet als CEO.” Aangezien de toenmalige CHRO net met pensioen ging, en Hoefman het bedrijf goed kende, vroeg hij haar om mee te werken aan zijn ‘Rejuvinating for Growth’-strategie. In de zes maanden die volgden, volgden een hele reeks voorstellen voor ingrepen om het bedrijf te revitaliseren.

Zonder alles waar het oude, sterk op financiële prestaties gerichte Reckitt voor stond bij het grofvuil neer te zetten overigens: “We wilden het oude en het nieuwe verenigen”, aldus Hoefman. En sindsdien zijn we een koers ingeslagen om het beste van twee werelden te verenigen; de sterktes van ons Reckitt-DNA met de vernieuwende cultuur- en leiderschapsverwachtingen van de toekomst.

“Ik maak me vooral nog wel eens zorgen over hoe we nog aantrekkelijker kunnen worden voor jongere werknemers”

Zo wilde het bedrijf zich sterker concentreren op de belangrijkste competenties, nauwere samenwerking tussen de divisies, er moest meer worden geïnvesteerd in digitalisering, in innovatie en moest het ESG-beleid (environmental, social & governmental) voortaan meer nadruk krijgen. Sterker nog, in de hele ‘purpose’ van het bedrijf klonk nu die nadruk op ESG-vraagstukken door: “We exist to protect, heal and nurture in the relentless pursuit of a cleaner and healthier world” aldus de purpose van het bedrijf.

Uiteraard moest die missie ook de weg naar grotere winstgevendheid wijzen: “Wij zijn overtuigd van de juistheid van het idee van ‘doing well by doing good'”, aldus Hoefman. “En dat er een balans mogelijk is tussen een bedrijfsbeleid dat enerzijds gericht is op financiële prestaties en anderzijds op ‘stewardship’.”

Cultureel kompas en leiderschapsprincipes

Die purpose komt tot uitdrukking in een zogeheten cultureel kompas, dat Reckitt hielp een inclusieve, dynamische en collaboratieve cultuur te creëren. Het culturele kompas bestaat uit vijf principes:

1. We doen altijd het juiste. We handelen verantwoordelijk en met integriteit. Het juiste doen voor de wereld is wat goed is voor onze business;
2. We plaatsen onze mensen, consumenten en klanten vooraan. We handelen als verantwoordelijke eigenaars van het bedrijf, waarderen diversiteit, investeren in onze mensen en geven hen de vrijheid om succesvol te zijn;
3. We bouwen aan gezamenlijk succes. Samen bereiken we meer dan alleen. We zijn doelgerichte, resultaatgerichte betrouwbare partners waar iedereen wint: onze mensen, onze klanten, consumenten, community’s en shareholders;
4. We zijn op zoek naar nieuwe kansen om ons bedrijf beter te maken. We zijn ondernemers, die slimmer werken en lean opereren. We innoveren fearlessly, we creëren onze kansen, we leren, we opereren met ambitie en snelheid. Ons doel is duidelijk, onze energy onuitputtelijk;
5. We streven naar excellence. Goed kan altijd beter. We winnen op specifiek aangeduide keuzes met betere producten, beter design, betere ervaringen voor consumenten en door meer waarde te creëren.

‘We bouwen voortdurend beter’

Het culturele kompas wordt ondersteund door vier leiderschapsprincipes. Onder de overkoepelende employer value proposition ‘Freedom to Succeed’. Hiermee probeert het bedrijf zijn mensen de vrijheid te geven om persoonlijk en professioneel succes te behalen:

1. Eigenaarschap (Own): We leven onze purpose, ons gevecht om toegang tot de hoogste kwaliteit hygiëne, wellness en voeding tot een recht te maken en niet tot een voorrecht en ons kompas. We kennen onze business goed. We nemen beslissingen.
2. Creëren (Create): We spotten kansen. We innoveren, itereren en schalen. We bouwen voortdurend beter.
3. Zorgen (Care): We luisteren actief, leren en betrekken. We spreken direct met respect. We handelen om potentieel te ontketenen.
4. Leveren (Deliver): We focussen op wat belangrijk is. We bewegen moedig en met snelheid. We werken samen om groter te winnen.

Eind op weg

Inmiddels is de strategische- en culturele transformatie die drie jaar geleden begon een heel eind op weg – ‘al zijn we niet klaar, en zullen we ook wel nooit klaar zijn, aangezien veranderingen elkaar zullen blijven opvolgen en we ons daarop zullen moeten blijven aanpassen’. “Ik maak me vooral nog wel eens zorgen over hoe we nog aantrekkelijker kunnen worden voor jongere werknemers.”

En toch: het bedrijf is merkbaar ‘mensgerichter’ geworden, zegt Hoefman, terwijl de winstgevendheid niet alleen tijdens de coronacrisis (toen de vraag naar, vooral, hygiëneproducten sterk steeg) en daarna is gestegen. Het ESG-denken is inmiddels in alle geledingen van het bedrijf doorgedrongen, en gaat nu hand in hand met het winstdenken. En met een grotere aantrekkingskracht op potentiële werknemers.

“Een strategische HR-businesspartner is vaak dienstbaar, en neemt inzichten van de business mee. Holistisch HR-beleid is veel sterker data- en inzicht gedreven.”

Een voorbeeld? “Een reclamecampagne voor Vanish benadrukt bijvoorbeeld dat je er kleren mee kunt wassen op een lagere temperatuur, waarbij de stof weinig schade oploopt. Dit appelleert niet alleen aan de wensen van consumenten die graag zuinig aan doen, maar ook aan die van mensen die in meer of mindere mate autistisch zijn: die zijn vaak erg gehecht zijn aan hun kleding. We laten bovendien zien dat niet alleen vrouwen, maar ook mannen de was doen.”

Kortom: zo worden allerlei soorten consumenten aangesproken, worden stereotypen doorbroken én wordt een frisse, inclusieve boodschap uitgezonden richting de arbeidsmarkt. “Ik denk dat de beste jaren van Reckitt voor ons liggen”, aldus Hoefman.

Holistisch HR

En HR zelf? Dat is met een eigen transformatie bezig. De bedoeling is om allerlei routineuze HR-processen in een shared service center stapsgewijs te centraliseren door ze in Hyderabad in India onder te brengen, Hoefman – die in het steering committee zit dat de overgang begeleidt is tevreden over de gang van zaken tot dusver.

“Service tickets worden goed afgesloten; de kwaliteit van de dienstverlening is goed en er wordt op tijd geleverd.” Toch is dit niet waar het vooral om draait in het HR-beleid binnen Reckitt. “Wij richten ons op de ontwikkeling van de cultuur, van de organisatie, van het leiderschap en van het talent. En helpen om de winstgevendheid van het bedrijf op termijn te verbeteren.

“Dat zou je ‘strategisch HRM’ kunnen noemen, maar ik spreek liever van ‘holistisch HRM’. Een strategisch HR Businesspartner is vaak dienstbaar aan de business, en neemt inzichten van de business mee in de eigen beslissingen en adviezen. Een holistisch HR-beleid is daarentegen veel sterker data- en inzicht gedreven.

“Holisitisch HRM gaat verder dan een houding van ‘u vraagt, wij draaien’, maar durft zich in het belang van het bedrijf breed en vaak ook moedig op te stellen”

Daarbij neem je niet alleen data mee die door de business worden aangereikt maar ook externe data om de business tot doordachtere beslissingen aan te zetten; sociaal- maatschappelijke ontwikkelingen, bewegingen van concurrenten, consumenten, je merken en veranderende wensen van de medewerker van de toekomst (de HR-consument). Het gaat erom het gehele ecosysteem te linken aan je bedrijf.”

Beter om elders te investeren

“Stel een bedrijf wil in een bepaalde markt investeren, en vraagt HR om daarvoor mensen te vinden. Dat kan HR doen. Maar het is ook mogelijk om een stap en soms twee stappen verder te gaan, en te kijken of de arbeidsmarkt aldaar op termijn wel zo aantrekkelijk is, gezien de demografische, sociaaleconomische ontwikkelingen, het speelveld van concurrenten of andere trends.

“En of het misschien niet beter is om elders te investeren. Dat bedoel ik met ‘Holisitisch HRM’, met een HR-afdeling die niet alleen een houding heeft die intern gericht is en een ‘u vraagt, wij draaien’ insteek, maar die zich in het belang van het bedrijf breed en vaak ook moedig durft op te stellen.”