Gaat HRM-onderzoek multinationals dan toch verbeteren?

Door: Karin Sanders, hoogleraar HRM, UNSW Business School, Australië

Drie dagen lang komen vijftig HR-executives en wetenschappers uit West-Europa, Japan en de Verenigde Staten bijeen. Zij bespreken het onderzoek op het terrein van international human resource management en stellen een agenda op voor toekomstig onderzoek. Dit eerste ‘International HRM’-symposium wordt georganiseerd door Professor Tichy in Fontainebleau, Frankrijk. Zo levert drie dagen vergaderen als hoogste prioriteiten voor toekomstig onderzoek op: 

1. Leiderschap (de selectie en de ontwikkeling van leiders); dit is nodig om succesvol te zijn in de ‘global’ omgeving van multinationals 
2. Culturele issues; dit is nodig om een beter begrip van de invloed van nationale culturele verschillen te ontwikkelen, maar dit is ook nodig voor het ontwikkelen van een geschikte cultuur binnen organisaties die zich in een steeds globalere omgeving kan handhaven
3. Nieuwe organisatievormen; dit is nodig om de internationale competitie aan te kunnen gaan en waarin voldoende ruimte wordt geboden voor reflectie en zelfcorrigerende mechanismen. 

Dit veelbelovende symposium vond plaats van 20 tot 23 augustus 1985. De vraag is: wat is er in 2020, bijna 35 jaar later, van deze agenda geworden? En wat hebben de onderzoeksresultaten bijgedragen aan de effectiviteit van organisaties die actief zijn in een global context, zoals multinationals? 

Voldoende binding met het hoofdkantoor 

Onderzoekers die zich bezighouden met vraagstukken binnen international HRM zoeken in het algemeen naar antwoorden op vragen als hoeveel ruimte vestigingen moeten en mogen krijgen van het hoofdkantoor om aan de ene kant hun eigen personeelsbeleid te kunnen implementeren, maar aan de andere kant wel voldoende binding met het personeelsbeleid van het hoofdkantoor te houden. 

Het succes van zo’n (de)centralisatie hangt in de regel af van het type personeelsbeleid, van de kwalificaties van de medewerkers en voor een belangrijk deel van de (culturele en fysieke) afstand tussen het hoofdkantoor en de verschillende vestigingen. 

Talentvolle medewerkers werven 

Andere voorbeelden zijn onderzoek naar hoe multinationals talentvolle medewerkers kunnen werven en behouden in verschillende landen, of hoe ze ondanks verschillen in cultuur (zoals de machtsafstand, het vermijden van onzekerheid, de mate van masculiniteit), taal en locatie effectief kunnen blijven werken.

Een nauw aan ‘international HRM’ gerelateerd ander onderzoeksterrein is comparative (vergelijkend) HRM research’ Dit is minder gericht op onderzoek naar het personeelsbeleid van multinationals, maar eerder op de overlap en de verschillen in de effectiviteit van verschillende HR-praktijken in verschillende landen. 

Waarom is bijvoorbeeld het aanbieden van mogelijkheden om werk en gezin te combineren, zoals thuiswerken of het kunnen opnemen van ‘zorgverlof’ zinvol in het ene land maar juist niet in het andere? Dit heeft veel te maken met de cultuur, de geschiedenis en de bestaande instituties van een land. 

Volstrekt geïsoleerd ontwikkeld 

Vreemd genoeg hebben deze twee sterk aan elkaar gerelateerd onderzoeksterreinen, internationaal HRM-onderzoek en vergelijkend HRM-onderzoek, zich volstrekt geïsoleerd van elkaar ontwikkeld. 

Terug naar de onderzoeksagenda uit 1985. Een van de meest toonaangevende academische tijdschriften, tevens gezien als brug tussen academici en HR-professionals Human Resource Management (Wiley) bestaat in 2021 zestig jaar. 

Ter gelegenheid daarvan bogen professor Helen De Cieri en ik ons als ‘associate editors’ van het tijdschrift over alle artikelen die in de afgelopen 60 jaar in dit tijdschrift op de beide genoemde terreinen zijn gepubliceerd. 

Ontwikkeling van het veld 

Ons onderzoek richtte zich op tenminste twee vragen: welke onderwerpen worden met name bestudeerd binnen dit onderzoeksterrein? En welke invloed heeft het eerste ‘Internatonal HRM’-symposium in 1985 gehad op de ontwikkeling van het veld? 

We vonden 161 artikelen – een monnikenwerk – die met name in de laatste decennia zijn gepubliceerd. In vroege jaargangen vonden we een paar opstellen over “Selecting managers for international operations”. 

“Why executives fail abroad” 

Denk aan artikelen met titels als “The wife’s role” (1965), “Cutting foreign managers from the domestic herd” (1966), “Why executives fail abroad” (1972) en “The returning overseas executive” (1974). Het tijdschrift richtte zich in die tijd duidelijk nog meer op HR-professionals en minder op academici. 

Ook los daarvan was de uitkomst verrassend: slechts vier artikelen over leiderschap (twee procent van de 161 artikelen) en geen enkel artikel over nieuwe organisatievormen. En enkele artikelen die het effect bekijken van de cultuur van een land op de aanwezigheid en de effectiviteit van verschillende HR-praktijken. 

Feminien of masculien 

Zo was er bijvoorbeeld een artikel – waar ik zelf aan heb meegewerkt – over de invloed van praktijken om medewerkers te helpen werk en gezin te combineren op de tevredenheid van klanten, en de invloed van hoe feminien of masculien het vestigingsland is op de relatie tussen leden van het topmanagement en hun kinderen. 

Helaas zijn deze studies uitgevoerd door de ‘vergelijkende HRM’-onderzoeksgroep, die weer niet of nauwelijks gelezen worden door de onderzoekers naar HRM binnen multinationals. Is er in al die jaren dan helemaal geen vooruitgang geboekt? Ja zeker wel! 

Nieuwe trend 

We ontdekten gelukkig ook een begin van een nieuwe trend in die 161 artikelen. We vonden dat er naast gescheiden ‘international’ en ‘comparative HRM’-onderzoek de laatste jaren een onderzoeksveld opkomt, dat onderzoek op die twee terreinen juist wel combineert.

Dit is bijvoorbeeld het geval waar onderzoek naar trainingsmogelijkheden binnen verschillende vestigingen van een multinational wordt gecombineerd met een vergelijking van de culturele waarden van de verschillende landen waarin de vestigingen en het hoofdkantoor staan.

Als onderzoeker binnen deze beide onderzoeksvelden hoop ik dat we hiermee HR-professionals in multinationals, maar ook HR-professionals binnen bedrijven die meer en meer opereren in een globale omgeving van dienst kunnen zijn. Het heeft dan bijna 35 jaar geduurd, maar het begin is er.

Lees ook het interview met Karin Sanders: ‘Loyaliteit is in China je ticket naar de top’