Door: Wouter Boonstra

Een angstcultuur gaat vaak gepaard met veel ziekteverzuim en verloop. Het zijn dan vooral de medewerkers die kwaliteiten hebben en dus perspectief of ander of beter werk die de organisatie verlaten. Dat is een reden waarom een angstcultuur op lange termijn disfunctioneel is, aldus Peter Fijbes.

In een angstcultuur maak je medewerkers bang voor consequenties in plaats van positief te prikkelen 

De formele definitie voor angstcultuur die Fijbes en bijvoorbeeld Berenschot hanteren, is: een organisatiedisfunctie waarbij collectieve, belemmerende angst prominent aanwezig is en stelselmatig wordt ingezet om loyaliteit, gehoorzaamheid en inzet bij medewerkers af te dwingen. 

Er is ook een informele definitie, aldus Fijbes: een disfunctie in de organisatie, waardoor je mensen niet motiveert of -inspireert, maar beangstigt om iets te doen. “Je legt een medewerker drie opties voor. Je kunt ze motiveren voor optie A of bang maken voor opties B en C. In een angstcultuur maak je medewerkers bang voor de consequenties.”

Effectieve managementtool

In zijn boek noemt hij angst een zeer sterke emotie ‘die ons onbewust tot actie aanzet’. Angst is een zeer effectieve managementtool, want ook uit onderzoek blijkt: angst werkt. Bange medewerkers werken harder, maken meer uren en hebben minder (openlijk) commentaar op de leiding. 

“Tegenspreken is onderdeel van het systeem zelf”, legt Fijbes uit. “Er is geen angstcultuur als mensen er zich openlijk kunnen uitspreken en daar op wordt gehandeld. Er moet een censuur ontstaan: je zegt het één, maar denkt het ander.”

Onveiligheid 

“Een angstcultuur kent veel uitingsvormen onder de paraplu van sociale (on)veiligheid”, stellen Monique van der Meer en Tineke Beemster, psychologen en consultants bij Berenschot. Uit hun cultuuronderzoek bij (overheids)organisaties blijkt organisational silence een ‘angstcultuurbepaler’: medewerkers durven zich niet te uiten als ze onveiligheid ervaren. 

“Ze reageren niet meer, durven zich niet meer kwetsbaar op te stellen”, zegt Beemster. Grensoverschrijdend gedrag, pesten en (seksuele) intimidatie vallen er ook onder. “Vaak is het gedrag heel subtiel, zoals iemand steeds buitensluiten, een promotie niet laten doorgaan of contracten niet verlengen. Meestal zijn het langlopende situaties, waar mensen niet meer uitkomen. Ze zien verbanden niet en ervaren die angstcultuur geïsoleerd.”

Leiderschapskwaliteiten

Hoe komt een angstcultuur tot stand? Angst inboezemen is de weg van de minste weerstand, want door een angstcultuur te vestigen kun je een gebrek aan sociale competentie compenseren, schrijft Fijbes. “Het is een socialisatieproces. Het enthousiasmeren en motiveren van mensen vergt leiderschapskwaliteiten.

“Maar voor intimidatie, uitsluiten en het gebruiken van de machts- en afhankelijkheidsrelatie heb je geen specifieke skills nodig. Je doet iets, waardoor mensen bang worden voor ‘niet werken”. Angst is gemakkelijker dan positieve impulsen geven. Angst is een emotie, een veilige en gezonde, maar wel manipuleerbaar.”

Voor intimidatie, uitsluiten en het gebruiken van de machts- en afhankelijkheidsrelatie heb je geen specifieke skills nodig

Een tweede element is het afbreken van checks and balances in een organisatie, het afbreken van kritiek. En het derde element is dat niet wordt gehandhaafd op sociale veiligheid. “Mensen komen niet in de problemen. De organisatie vraagt niet naar hoe die goede cijfers tot stand zijn gekomen, maar kijkt alleen naar het resultaat. Dat is een blinde vlek: zolang de directeur het maar goed vindt.”

Vaak is het een samengesteld probleem dat niet terug te voeren is naar één leidinggevende, aldus Beemster. “Die leidinggevende heeft de ruimte ervoor gekregen die bijdraagt aan angstgevoelens. Er zijn onvoldoende checks and balances om het gedrag te corrigeren en de mensen op sleutelposities werken sociale onveiligheid in de hand. Het gaat heel subtiel.”

Silo-structuren

Hoe vaak en waar komen angstculturen vooral voor? “Gemeenten zijn de oudste organisaties die we hebben”, merkt Fijbes op. “Dat is een veel oudere traditie van management dan bij een startup. Oude stijlen van management zie je daar sneller terug: de baas bepaalt alles, het jaren-vijftig-idee, silo-structuren, centraliseren van macht en zeggenschap. Je maakt mensen afhankelijk en potentieel manipuleerbaar.” 

Onder invloed van maatschappelijke ontwikkelingen staat het onderwerp eerder op de agenda, merkt Beemster. Zeker na #metoo wordt van organisaties vaker verwacht dat ze een infrastructuur hebben voor meldingen over integriteitsvraagstukken. “Het is slecht voor de pr van een organisatie als je met een overtreding in de publiciteit komt. Je kunt dan niet om onderzoek heen”, aldus Van der Meer. 

Bron: Binnenlands Bestuur

Lees ook: FNV start onderzoek naar angstculturen bij gemeenten