Geef medewerkers vrijheid en verantwoordelijkheid

Onder bedrijven in het algemeen, en financials in het bijzonder, lijkt de honger naar data onstilbaar. Volgens Nijs is de beschikbaarheid van data niet het probleem, maar onze omgang met de beschikbare data wel. De drang naar meetbaarheid van prestaties staat volgens Nijs op gespannen voet met andere ontwikkelingen in het bedrijfsleven, zoals de toenemende vraag naar medewerkers met een creatieve en ondernemende instelling. “Enerzijds zoekt men naar creativiteit en ondernemingszin, anderzijds moet alles efficiënter en gestandaardiseerd worden. Dit is een flinke discrepantie”, stelt Nijs.

De promovendus ziet dat bedrijven zaken als creativiteit en ondernemingszin meetbaar proberen te maken. Deze ontwikkeling is volgens haar een poging om houvast te krijgen in een tijd waarin geen fysieke houvast mogelijk is. “Bij productie is het gemakkelijk om de output te meten, maar in de dienstensector is dat lastiger.” Met deze pogingen om de creatieve output te meten bereiken bedrijven volgens haar vaak het tegenovergestelde. “Medewerkers gaan zich bezighouden met het behalen van doelen in plaats van zich te focussen op het doen van de juiste dingen. Ze willen geen rode, maar louter groene bolletjes achter hun naam. Dat belemmert creativiteit en ondernemerschap.”

Daarnaast betwijfelt Nijs of dergelijke metingen daadwerkelijk bijdragen aan het beter presteren van een organisatie.  “Nu verwachten we vaak dat medewerkers iedere maand de voortgang met betrekking tot hun doelstellingen terugkoppelen. Wie teveel rode bolletjes scoort, wordt afgefikt”, betoogt Nijs. Volgens haar leidt zo’n cultuur vaak tot een prestatiemanagementvariant van cooking the books. “Mensen poetsen de data op totdat alle bolletjes groen zijn. Op die manier houden we elkaar voor de gek. Wat je wilt weten is hoe we tot een groen of rood oordeel zijn gekomen. Je wilt de waarheid achter de beoordeling weten. Daarom moeten we dit soort systemen durven los te laten”, betoogt de promovendus.

Als alternatief stelt Nijs voor dat bedrijven medewerkers meer vrijheid en verantwoordelijkheid geven, zelfsturende teams opstellen en die volledige Profit & Loss-verantwoordelijkheid geven en data weer als middel gaan zien. Met betrekking tot dat laatste punt is het noodzakelijk dat iedere medewerker in staat is om het verhaal achter de data te begrijpen. “Medewerkers moeten worden geholpen bij het leren van data-interpretatie. Zo kunnen zij hun eigen toegevoegde waarde beter begrijpen”, zegt Nijs. In de praktijk ziet zij soms geslaagde voorbeelden. “Laatst was ik bij een bedrijf waar de receptioniste in staat was om haar toegevoegde waarde aan de hand van data in te zien. Zij begreep hoe een open ontvangst bijdroeg aan het hogere doel van het bedrijf.”

Data en doelstellingen worden, zo vindt Nijs, nog te vaak top down opgelegd. “De hoogste bestuurslaag heeft vaak P&L-doelen, hakt deze in stukken en verdeelt die over de organisatie”, zegt zij.  Nijs bekijkt de hype rondom zelfsturende teams dan ook met enige argwaan. “Veel organisaties claimen ten onrechte dat zij met zelfsturende teams werken. Ze creëren wel zelfsturende teams met de opdracht om ondernemend te zijn, maar zonder mandaat en middelen. Deze teams hebben dan bijvoorbeeld geen eigen P&L-verantwoordelijkheid of zijn niet in staat om zelf services in te kopen, zoals IT. Of ze krijgen geen steun vanuit finance of HR.  Als projecten gehinderd worden, bijvoorbeeld omdat je niet snel genoeg IT-support kunt krijgen, ben je niet ondernemend bezig. In een top-downstructuur kun je weinig ondernemerschap toevoegen”, vindt Nijs.

In haar beleving heerst er vaak angst in de bedrijfstop dat mensen niet met verantwoordelijkheden als een eigen P&L om kunnen gaan. “Mijn heilige geloof is dat mensen dat wel kunnen, mits ze op de juiste manier geholpen en gefaciliteerd kunnen worden. Leer medewerkers bijvoorbeeld om een balans te lezen. Zo worden ze meer ondernemer en minder werknemer.” Het aantal organisaties dat echt met zelfsturende teams durft te werken is in de ogen van Nijs nog te gering. “HR-dienstverlener Effectory is een positief voorbeeld. Die hebben het volledig uitgevoerd. Daar krijgen de zelfsturende teams alle ruimte en middelen die zij nodig hebben. Ik ben groot voorstander van zelfsturende teams, maar zorg wel als organisatie dat onze verouderde financiële- en HR-systemen ook worden vernieuwd.”

De populariteit van zelfsturende teams past volgens de Nijs in de bredere ontwikkeling richting plattere organisaties. “Veel organisaties worden platter qua managementlagen, maar sluiten daar niet op aan qua systemen en regels”, zegt Nijs. De beweging richting plattere (netwerk)structuren brengt in de ogen van de promovendus niet alleen maar goeds. “De hypothese van mijn onderzoek is dat zelfsturende teams goed zijn voor de innovatiekracht van een organisatie, maar een neutraal tot negatief effect hebben op de carrièremogelijkheden van het individu. Wanneer je in projectteams werkt doe je de hele tijd waar je goed in bent. Door de herhaling van dit trucje blijf je op hetzelfde niveau opereren”, vertelt Nijs, die dit bij de startups die zij begeleidt tot problemen ziet leiden. “Na twee tot drie jaar hebben veel medewerkers behoefte om zichzelf te ontwikkelen. Doordat organisaties platter worden, hebben mensen sneller de top bereikt. En ze willen blijven leren, dus is de kans groot dat ze weggaan”

In de optiek van Nijs laten mensen zich op hun carrièrepad niet alleen leiden door financiële motieven of status. “Mensen willen blijven leren”, zegt Nijs. HR-afdelingen moeten daar beter op inspelen. “Leren is nog te vaak gestandaardiseerd in plaats van gepersonaliseerd”, vindt de promovendus. Hiermee lopen bedrijven het risico dat medewerkers talenten ontwikkelen of ontdekken die beter tot hun recht komen buiten de organisatie. Dit kan dan tot vertrek leiden. “Maar dat is beter dan ongelukkige mensen in je bedrijf houden.”

Daarnaast meent Nijs dat organisaties er verstandig toe doen om niet te belonen ‘op manager worden’. “Mensen willen carrière maken. En de mogelijkheden die nu geboden worden aan medewerkers is een verticale groei, oftewel manager worden. Pas dan krijg je een hogere salarisschaal of een grotere auto. Zij zijn echter niet per se goede managers of willen zelfs geen manager zijn. Managen is een vak, net als ieder ander vak, dus dat moet wel bij je passen”, zegt Nijs. Andere rollen zouden volgens de organisatiekundige daarom net zo goed beloond moeten worden. “Momenteel zijn de salarisverschillen tussen de top en de werkvloer niet reëel. Ik hoop dat dit zal veranderen, maar ik verwacht dat dat nog een generatie duren.”

Of hiermee ook het verlangen naar status verdwijnt, weet Nijs niet. “Bij een groot deel van de bedrijven, zelfs die met vijf mensen in dienst, zie ik dat ze allemaal een chique titel, zoals president of vice president, op het visitekaartje hebben. Blijkbaar hebben we een diep verlangen om ons met mooie titels te presenteren aan de buitenwereld.”

________________________________________________________________________________________

Saskia Nijs is keynote speaker tijdens CFO Day. ‘Stop de dictatuur van de cijfers’, is de titel van haar betoog waarin zij de invloed van verschillende organisatievormen en manieren van sturen op het gedrag van mensen en hun innovatie- en ondernemingsdrang, onder de loep neemt.

_________________________________________________________________________________________