Geen controle over agile

Bedrijven in Nederland en België stappen in toenemende mate over op ‘agile’ projectmanagement, waarbij projecten gedurende de uitvoering voortdurend worden bijgestuurd om het maximale resultaat te kunnen realiseren. De ondernemingen hebben echter veel moeite om voldoende controle te houden op de projecten, concludeert KPMG uit eigen onderzoek over agile werken.

Op zich past de gedachte van agile werken bij deze tijd: agile is flexibel en wendbaar omdat een team met verschillende disciplines werkt aan een oplossing van een probleem en dit implementeert in verschillende fases. Dit biedt snelheid.

Uit onderzoek van KPMG blijkt dat bijna 75% van de bedrijven in Nederland en België op dit moment gebruikt maakt van ‘agile’. Van de ondernemingen geeft 60% aan dat ‘agile’ projectmanagement dé manier is om flexibeler te kunnen opereren en voortdurend in staat te zijn in te spelen op veranderingen. Drie van de vier onderzochte bedrijven verwachten dan ook dat ‘agile’ de komende jaren de nieuwe norm zal zijn voor het doorvoeren van verandering. Toch zal de traditionele niet direct verdwijnen. Van de onderzochte bedrijven gaat 85% ervan uit dat de komende jaren sprake zal zijn van een ‘hybride’ situatie waarbij beide benaderingen door elkaar heen zullen worden gebruikt.

Sommige bedrijven zijn echter mogelijk te kort door de bocht gegaan. Ondank de voordelen geeft bijna de helft van de bedrijven aan dat het management het gevoel heeft te weinig controle te hebben over een agile project. Zo’n 40% van de bedrijven vindt dat een gevoel van controle één van de grootste uitdagingen is bij overstap naar deze vorm van projectmanagement.

Logisch natuurlijk: het vertrouwen hebben dat het ‘zelfsturende’ agile team het project onder controle heeft, is voor organisaties die van oudsher top-down georienteerd zijn, best lastig. Drie van de vier ondernemingen zien de mate van volwassenheid van de onderneming als het grootste obstakel voor de adoptie van ‘agile’.

Wat zijn de basisregels van Agile werken?

Managementmethoden als Scrum en Agile vinden hun oorsprong in het jaar 1957. Baanbrekende projectmanagementmethoden en adaptieve softwareontwikkeling stammen uit de jaren zeventig. Gedurende de jaren negentig ontwikkelden een aantal van deze kleine methoden zich in reactie op trage, logge methoden die critici omschreven als ‘zwaar overgereguleerd’ en ‘micro-managed’. Het resultaat: flexibele managementmethoden als scrum (1995) en Crystal Clear and Extreme programming (XP, 1996) zagen het licht. Hoewel de publicatie van ‘The Agile Manifesto’ pas kwam, vallen zij wel onder de noemer ‘agile methoden’.

De Agile Manifesto stamt namelijk pas uit 2001. Toen kwamen zeventien softwareontwikkelaars bijeen in Utah om lichte, snelle ontwikkelmethoden te bespreken. Dat resulteerde in ‘The Manifesto for Agile Software Development’, een handvest waarin ze betere manieren voor softwareontwikkeling deelden met de wereld. Doel? Mensen en interacties verheffen boven processen en middelen. Om werkende software boven uitgebreide documentatie te stellen, samenwerking met klanten boven contractonderhandelingen en inspelen op verandering boven het volgen van een vast plan. De kernpunten:

1. Klanttevredenheid door het vroegtijdig en voortdurend leveren van waardevolle software.

2. Verandering omarmen, zelfs in een laat ontwikkelstadium.

3. Werkende software

4. Dagelijkse, nauwe samenwerking tussen de businessleiders en de ontwikkelaars.

5. Projecten worden gebouwd rondom gemotiveerde, betrouwbare personen.

6. Face-to-face gesprekken zijn de beste vorm van communicatie.

7. Werkende software is de belangrijkste maatstaaf van vooruitgang.

8. Duurzame ontwikkeling, getekend door continue vooruitgang.

9. Continue aandacht voor technische uitmuntendheid en goed design.

10. Eenvoud – de kunst van het weglaten van de hoeveelheid ‘ongedaan werk’ – is essentieel.

11. De beste architectuur, behoeften en designs vloeien voort uit zelfsturende teams.

12. De teams evalueren regelmatig hoe ze effectiever kunnen zijn, en passen zich daarop aan.