Nederland is ziek (II) – geen systemen en structuren als heilige graal, wél een belangrijke rol voor HR

De column die ik december jongstleden in CHRO schreef had als titel “Nederland is ziek; HR doe er wat aan!”. Het sprak kennelijk veel (HR) collega’s aan want er kwamen veel reacties op. Kortgezegd schreef ik in december dat we ons serieuze zorgen moeten maken over de mentale gesteldheid van de mensen in ons land en dat ik een taak en verantwoordelijkheid voor HR zie om die zorgen in actie om te zetten. Veel mensen (collega’s in het vakgebied in brede zin) waren het eens met mijn hartenkreet maar er werden ook kanttekeningen en vraagtekens bij geplaatst die ik ook onderschrijf en daarom graag deel in dit vervolg op de column.

Onder zelfstandigen is het percentage met burn-out klachten volgens het RIVM-onderzoek nog geen 12%

Nog kort waarom we Nederland als ‘ziek’ zouden kunnen beschouwen. Volgens onderzoek van het CBS en TNO[1] heeft 20,1 procent van de Nederlandse werknemers burn-out klachten. De definitie die daarbij voor deze klachten wordt gehanteerd is ‘werkgerelateerde psychische vermoeidheid’. Vergelijkbaar onderzoek van het RIVM en Trimbos-onderzoek toont aan dat 85% van de Nederlanders tevreden is met het leven maar tegelijkertijd heeft 40% van de Nederlanders last van angst- of depressiegevoelens en bij hbo- en wo-studenten gaat het zelfs om 50% met emotionele uitputtingsklachten. Zonder meer zorgwekkend en een problematiek die ons allemaal aangaat en die om brede actie vraagt.

Burn-out als welvaartsziekte?

En werden echter ook wel kanttekeningen bij mijn analyse van de mentale gesteldheid geplaatst die ook mogen worden genoemd. Is hier geen sprake van een welvaartsziekte waaromheen ook een hele industrie (met therapeuten en coaches) is ontstaan[2]? Voor de veel-werkenden in de wereld is de diagnose burn-out volledig onbekend en überhaupt geen optie want anders komt de ‘bestaanszekerheid’ direct in gevaar.

Zelfs de Nederlandse cijfers laten al een opmerkelijk verschil zien tussen werknemers en zelfstandigen. In de laatste groep is het percentage met burn-out klachten volgens het RIVM-onderzoek nog geen 12%. Ik hoorde ooit iemand in dit verband retorisch zeggen of we ooit een bordje op een winkeldeur hadden gezien met ‘vandaag gesloten wegens burn-out’. Dus de industrie en regelgeving faciliteren onbedoeld wellicht meer de gegroeide situatie dan we zouden willen.

Niet alleen HR aan zet

Dus is het niet zo gek dat in veel reacties op mijn blog terugkwam dat niet alleen HR aan zet is, maar dat de problematiek zo groot is dat alle partijen in actie moeten komen. Leiders in organisaties, werknemersorganisaties en de overheid moeten meer aandacht hebben voor het probleem. Ik zie echter wel degelijk een belangrijke rol voor HR waar het gaat om het benoemen van het probleem en het ‘luiden van de noodklok’.

Gaat ons vak niet vooral over de waarde en de kracht van mensen en hoe we die (met name in organisaties) het beste kunnen benutten? Jaren geleden bestempelde Dave Ulrich deze verantwoordelijkheid al als die van ‘geloofwaardige activist’[3] en die rol en verantwoordelijkheid is nu meer dan ooit nodig. Al zijn we in die rol niet verantwoordelijk voor het oplossen ervan.

Leiderschapsissue

Een van de reacties was dat het een leiderschapsissue en verantwoordelijkheid is en daar ben ik het mee eens. We hebben een economische, maatschappelijke en sociale context met elkaar gecreëerd waarbij snelheid en kosteneffiëncy voorop staan en kwaliteit van leven, werken en van producten onder dreigen te sneeuwen. De razendsnelle opmars van kunstmatige intelligentie maakt het er niet beter op met doemscenario’s over ingrijpende veranderingen van werk en mogelijk baanverlies.

Verandering begint bij andere leiders of leiders die anders gaan denken en op dat laatste heeft HR duidelijk invloed

Daarmee hebben we een rode draad in de reacties te pakken. HR moet en kan het probleem niet oplossen maar wel het probleem benoemen en de discussie erover aanzwengelen en zorgen voor verbinding, onder meer met het leiderschap in organisaties. Verandering begint tenslotte bij andere leiders of leiders die anders gaan denken en op dat laatste heeft HR duidelijk invloed. Dat vraagt wel om een veranderende attitude van ons als beroepsgroep. We mogen niet alleen, we moeten zelfs die geloofwaardige activist worden die ‘de olifant in de kamer benoemt’, kritische vragen stelt en op zijn minst met mogelijke ideeën voor verandering komt.

We hebben met elkaar een ‘systeemwereld’ gecreëerd waarbij rationalisatie het belangrijkste was en moeten dus ook met elkaar de omslag maken naar de ‘leefwereld’ van mensen. Geen systemen en structuren als heilige graal maar zoeken naar verbinding tussen mensen, de menselijke maat bewaken en daadwerkelijk mensen als het belangrijkste kapitaal van organisaties zien.

Een nieuwe visie op HRM

Alle reacties laten zien dat een nieuw perspectief op ons vakgebied en op ons als HR-professionals nodig is. Natuurlijk moeten we meer met data gaan werken en natuurlijk moeten we begrijpen hoe de processen in onze organisaties draaien en beter kunnen. En wellicht moeten we ook wel meer kennis van financiën en strategie hebben. Maar voor de toekomst gaat het om iets fundamenteel anders.

Onze opdracht ligt erin te zorgen dat organisaties succesvol kunnen zijn en blijven doordat mensen (die er werken en haar klanten) er waarde aan toekennen. Dat betekent er graag aan willen bijdragen omdat ze het goede voor hen doen en gericht zijn op een betere toekomst voor alle stakeholders. In die opdracht gaat het niet om maximalisatie van winst, aandeelhouderswaarde en productiviteit maar om werkplezier, tevreden klanten, eerlijke beloning en behandeling niet alleen van medewerkers maar van iedereen als toeleveranciers en producenten.

Werk moet mooi, relevant en gewaardeerd zijn en HR moet zichtbaar maken wat de winst daarvan op de lange termijn is.

In die visie houdt HR zich vooral bezig met ontwikkeling van mensen, persoonlijke groei, eerlijke beloning, kwaliteit van het werk (geen ‘dead end jobs’ maar ‘mooi werk’) en (levenslang) leren en inzetbaarheid. Een van de reagerende collega’s stelde dat we zelf zijn verworden tot managers, werkend met systemen en structuren waar we zelf het nut niet altijd meer van inzien.

Van prestatie naar participatie

We moeten af van het adagium van ‘continu presteren’ met alle systemen die we daarvoor hebben ingericht van toetsen voor schoolkinderen tot performance managementsystemen die ons continu monitoren en categoriseren. Dit adagium leidt tot de zorgwekkende mentale gesteldheid waar we nu mee worden geconfronteerd. Dat betekent dat we een omslag moeten maken en daar is een groter verhaal voor nodig.

Werk moet mooi, relevant en gewaardeerd zijn en HR moet zichtbaar maken wat de winst daarvan op de lange termijn is. Mensen moeten echt deel van organisaties uitmaken, invloed hebben en gezien worden. Dat kan zeker niet alleen door HR worden gedaan, dus worden de rollen van verbinder en regisseur veel meer van belang. Onze inhoudelijke expertise blijft belangrijk maar deze beide rollen vormen wel een ander HR-profiel waarin strategisch inzicht, business kennis en competenties als leiderschap en initiatief samenkomen.

Er is duidelijk een hele lange weg te gaan, maar laten we allen tenminste het gesprek hierover beginnen met iedereen in de organisatie die hierin een rol speelt.

LEES OOK:

Nederland is ziek; HR doe er wat aan!

[1] Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden (NEA) van het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS) en TNO.

[2] Bron KvK; Nederland heeft (2025) circa 100.000 tot 124.000 coaches met name in de leefstijl-, burn-out- en studiebegeleidingssector.

[3] (6) competentiedomeinenmodel.