Hoe leiders via inzicht in emoties en angsten de teamdynamiek kunnen verbeteren

Stel dat een medewerker tijdens een vergadering de armen over elkaar slaat en weinig zegt. Een defensieve houding, maar pas op om daar te snel conclusies aan te verbinden. Misschien is de medewerker onzeker om een controversiële mening te geven. Of zijn de armen over elkaar gewoon een houding om met spanning om te gaan. Wellicht wil de medewerker verbloemen dat er een knoop van het shirt is.

Angsten vormen een bron van informatie om meer aan de weet te komen over de groep

De boodschap: zelfs de beste leider die denkt mensen goed te kunnen ‘lezen’ moet oppassen met het interpreteren van gedrag. Aannames naar aanleiding van vertoond gedrag leiden maar al te vaak tot een teleurstelling. Zeker als leiders denken dat hun aannames leiden tot snelle interventies. Zo zijn er nogal wat leiders die denken dat ze groepsvorming binnen een team te lijf te kunnen gaan.

Ze nodigen de betrokken medewerkers uit voor een gesprek om de communicatie op één lijn te brengen en te verbeteren. Zo’n bijeenkomst is vaak ietsje gespannen, maar iedereen is positief en belooft de harmonie te bevorderen. In de praktijk verandert er niets.

Emoties begrijpen

Met dit soort voorbeelden illustreren Derek Deasy en Enoch Li, beiden verbonden aan de businessschool Insead, de noodzaak voor leiders om de onzekerheden binnen hun teams te doorgronden om daar goed op te sturen. Deasy is hoogleraar Organisational Behaviour en Li is docent en mededirecteur van het INSEAD MBA Personal Leadership Development Programme.

Zonder begrip van emoties bij teamleden krijgt een leider het team niet in beweging, stelt het Insead-duo, of in ieder geval niet in de goede richting. De eerste les daarvoor is om geen aannames te doen op basis van veranderend gedrag. Hoe sterker een leider van deze aanname overtuigd is, hoe erger het wordt.

Bronnen van angst leren kennen

Wat leiders wel moeten doen is onderzoeken welke angsten er leven bij de mensen met wie ze werken. Belangrijk is om de bronnen van angst te kennen. Zoals iedereen wordt gedreven door verlangens, zo worden ze geremd door hun angsten. Angst gaat vaak over de toekomst en roept gevoelens op van bezorgdheid en ongemak.

De meesten mensen zijn bang over hun werk, hun persoonlijke relaties en hun dromen dan wel schrikbeelden. Ze nemen deze angsten mee in het team. Zo bezien is elk team een verzameling van angsten. Die uiten zich vaak in symptomen als te laat komen, ziekmeldingen, onderpresteren of groepsvorming. Het gedrag kan worden bestreden, maar de onderliggende angst blijft.

Maar een leider moet niet in de valkuil stappen om die angst te willen wegnemen, zo waarschuwen Deasy en Li. Angst is ook een teken van betrokkenheid. Behandel angsten als data, zo adviseren de Insead-wetenschappers. Ze vormen een bron van informatie om meer aan de weet te komen over de groep. Hoe beter de leider angsten weet te achterhalen, hoe beter het lukt om ze aan de oppervlakte te brengen en bespreekbaar te maken. De leider kan de informatie die dit oplevert gebruiken bij het nemen van beslissingen en het selecteren van de beste handelwijze.

Zelfmanagement noodzaak voor de leider

Hoe beter het zelfbewustzijn van de leider, hoe beter dit lukt, aldus Deasy en Li. Ze raden zelfmanagement aan om te voorkomen dat een leider werkt op de automatische piloot. Leiders moeten reflecteren op hun eigen reacties en angsten. Ze moeten zichzelf gebruiken als een graadmeter om de oorzaken van de angst bij anderen te identificeren. Het managen van hun eigen angsten wordt eufemistisch ook wel ‘veerkracht’ genoemd, stellen Deasy en Li. Het onder ogen zien van angst is een manier om te leren met tegenslag of onzekerheid om te gaan.

Hoe moet de leider omgaan met angsten van medewerkers? Het is volgens Deasy en Li niet voldoende om teamleden te motiveren, het spreekwoordelijke hart onder de riem. Bied in plaats daarvan structuur en beheersing. Ga in gesprek met het team en de medewerkers over hun zorgen, want alleen zo begrijpt de leider welke aannames en perspectieven er leven bij de teamleden. Die kennis vormt de basis voor creativiteit, die wordt ingezet voor samenwerking, creativiteit en prestaties.

Vertrouwen in de leider groeit

Hoe beter de leider dit doet, hoe minder ruimte er is voor misverstanden. Er ontstaat een sterker gevoel van verbondenheid. De aanpak versterkt volgens Deasy en Li ook het vertrouwen in de leider.

Wat als de leider dit soort dingen liever niet oprakelt? Teams die bang zijn om hun emoties te verwoorden, ontnemen elkaar de kans om vertrouwensrelaties op te bouwen. Ze tolereren elkaar totdat ze het niet meer kunnen en stappen dan op. Zo vallen teams uit elkaar. Relaties worden gereduceerd tot het transactionele. Het smeden van hechte teams die elkaar vertrouwen en goed samenwerken is een beter vergezicht. Maar de leider zal daarvoor ook scherp naar zichzelf moeten kijken.