Groeiend belang HR voor de toezichthouder maakt actievere rol HR hard nodig

In veel organisaties speelt het gesprek over mensen en organisatie zich vooral af nádat de strategische keuzes zijn gemaakt. De Raad van Commissarissen of Raad van Toezicht reflecteert, het bestuur of directie stuurt op de dagelijkse realiteit, HR vertaalt en helpt bij de uitvoering, de OR geeft advies of instemming.

“Juist toezichthouders geven steeds vaker aan behoefte te hebben aan duiding op dit vlak: wat zeggen deze signalen over leiderschap, wendbaarheid en continuïteit?”

Maar door te kijken naar hoe governance zich de afgelopen jaren heeft ontwikkeld, denk ik dat dit niet meer volstaat. De vraag voor mij is dan ook niet of HR een rol heeft richting toezichthouders, maar hoe zichtbaar en richtinggevend die rol is.

Toezicht is meer dan alleen controle

Of het nu gaat om een Raad van Commissarissen (bij vennootschappen), een Raad van Toezicht (bij stichtingen en maatschappelijke organisaties) of een Raad van Advies (als informeler klankbord): de aard van toezicht is fundamenteel veranderd.

Waar toezicht ooit primair draaide om financiële controle en juridische checks, gaat het vandaag steeds nadrukkelijker over lange termijn waarde creatie. Over de vraag of organisaties toekomstbestendig zijn — niet alleen economisch, maar ook organisatorisch en sociaal.

Die verbreding is niet vrijblijvend. De Nederlandse Corporate Governance Code benadrukt expliciet dat toezichthoudende organen gezamenlijk moeten beschikken over financiële en strategische expertise, kennis van de sector én aandacht voor cultuur, waarden en gedrag. Daarmee zijn mens en organisatie geen softe topics voor erbij, maar kernonderdelen van goed toezicht.

In een eerder door Bunchmark gepubliceerd artikel liet ik zien hoe deze verbreding van toezicht in de praktijk uitwerkt — en waar het gesprek over mens en organisatie in de boardroom vaak stokt.

HR als vertaler van perspectieven

In de praktijk zien we dat HR-thema’s wel aan bod komen in toezichthoudende gesprekken, maar vaak versnipperd. Bijvoorbeeld een benchmarkvraag over beloning van bestuurders of een opvolgingsdiscussie. Wat ontbreekt, is samenhang: het expliciet verbinden van mens- en organisatievraagstukken aan strategie, risico’s en langetermijnkeuzes.

Dat is opvallend, want juist toezichthouders geven steeds vaker aan behoefte te hebben aan duiding op dit vlak: wat zeggen deze signalen over leiderschap, wendbaarheid en continuïteit?

Daarbij speelt vaak een impliciet generatieverschil mee: veel toezichthouders kijken vanuit een ander referentiekader naar werk, loyaliteit en leiderschap dan de huidige, jongere medewerkers. Daardoor sluiten hun aannames niet altijd vanzelfsprekend aan.

Het knelpunt zit voor mij niet in aandacht voor HR-thema’s, maar in wie het perspectief bepaalt. Zolang HR dat perspectief niet expliciet maakt en verbindt, blijven mens- en organisatievraagstukken versnipperd en impliciet. Juist daar ligt de rol van HR.

Het speelveld is formeel al ingericht

Wat vaak onderbelicht blijft, is dat de positie van mens en organisatie ook juridisch en governance-matig stevig verankerd is. De ondernemingsraad heeft op grond van de Wet op de ondernemingsraden expliciete rechten richting toezichthoudende organen. De OR kan zijn standpunten kenbaar maken aan de RvC (of RvT) en is zo betrokken bij onderwerpen als benoemingen, beloning en grote veranderingen. Bij de benoeming van commissarissen bij grote vennootschappen heeft OR een recht van aanbeveling en een vetorecht op voorgedragen kandidaten.

Dat betekent dat het perspectief van medewerkers formeel onderdeel is van het toezicht. In theorie is het speelveld dus helder: de toezichthouders reflecteren op strategie, cultuur en continuïteit; de OR vertegenwoordigt het medewerkersperspectief en het management stuurt op uitvoering en resultaat.

Zichtbaarheid vraagt geen extra rapportages

HR kan hier een sleutelrol spelen — niet als extra schakel, maar als verbinder. Zichtbaarheid van HR richting toezichthouders gaat voor mij dus niet over vaker aan tafel zitten of uitgebreidere HR-updates. Het gaat over inhoudelijke relevantie. Over het vermogen om signalen door te geven en antwoorden te geven – juist op het moment dat strategische keuzes worden voorbereid. Maar ook een bestuurder die HR motiveert om het gesprek te voeren met de toezichthouder, ook over kwesties in de organisatie die gevoelig zijn of kwetsbaarheid creëren.

Bijvoorbeeld:

• Wat vraagt onze (nieuwe) strategie van leiderschap en organisatie-inrichting?
• Wat is de impact van ai en digitalisering op onze banen en de skills die we nodig hebben, wat doet het bovendien met onze arbeidsproductiviteit?
• Welke signalen uit de organisatie verdienen de aandacht van de toezichthouders, juist omdat ze niet direct in cijfers te vangen zijn?

Wanneer HR deze vragen verbindt aan strategische dilemma’s en risico’s, verandert de dynamiek. De rol van HR verschuift zo naar die van een inhoudelijk gesprekspartner in het toezicht op de organisatie.

Steeds vaker wordt HR-expertise expliciet benoemd als gewenste competentie in toezichthoudende profielen — zeker in kennisintensieve en mensgedreven organisaties

Tegen deze achtergrond is het opvallend dat toezichthoudende organen nog relatief weinig worden bemenst door (oud-)CHRO’s of HR-professionals. Raden van Commissarissen en Toezicht bestaan traditioneel vooral uit profielen met een financiële, juridische of CEO-achtergrond. Dat is begrijpelijk, maar steeds minder toereikend. Juist nu organisaties worstelen met vraagstukken rondom arbeidsmarkt, leiderschap, cultuur, beloning en sociale veiligheid, groeit de behoefte aan toezichthouders met diepgaande kennis van human capital.

Langzaam zien we daar beweging. Steeds vaker wordt HR-expertise expliciet benoemd als gewenste competentie in toezichthoudende profielen — zeker in kennisintensieve en mensgedreven organisaties. Die ontwikkeling is geen trend, maar een logisch gevolg van hoe toezicht zich ontwikkelt.

Gevraagd: handigheid en zichtbaarheid van HR

De kaders zijn er. De Governance Code benoemt mens en cultuur als toezichtsthema. De OR heeft formele rechten richting toezichthouders. De strategische relevantie van HR-vraagstukken staat niet ter discussie. Wat ontbreekt, is niet de legitimatie, maar zoals ik het hier maar noem: de handigheid en zichtbaarheid van HR.

Zichtbaarheid van HR richting toezichthouders vraagt dat CHRO’s hun rol minder volgend en meer agenderend in zetten. Minder instrumenteel, meer strategisch. Niet wachten tot HR wordt uitgenodigd, maar zelf het gesprek organiseren, ook met toezichthouders. En bereikbaar zijn voor dit gesprek.

Dat is geen kwestie van profilering, maar van verantwoordelijkheid. Want zolang HR zich terughoudend opstelt richting toezichthouders, blijven cruciale vraagstukken over mens en organisatie onderbelicht. En dat is, in een tijd van structurele schaarste, technologische versnelling en maatschappelijke druk, een risico dat organisaties zich simpelweg niet meer kunnen permitteren.

De vraag is of HR-professionals bereid zijn de verantwoordelijkheid te nemen; in het gesprek met toezichthouders én door zelf plaats te nemen in toezichthoudende rollen.

LEES OOK: De toekomst vraagt om een evenwichtige mix van mens, cultuur én structuur