Guido Heezen (Effectory): “Grote organisaties maken talent vaak kapot”

In 2016 is de arbeidsmarkt voor (hoog)opgeleide professionals wederom krapper geworden als gevolg van de gestage economische groei. Recruitmentorganisatie Hays en Oxford Economics concluderen in een onderzoek dat de krapte op de Nederlandse arbeidsmarkt nog hoger ligt dan het Europese gemiddelde. Iets wat een bedreiging kan vormen voor de groei van de Nederlandse economie.  Met name grote bedrijven hebben volgens Heezen problemen om talent aan te trekken en te behouden. 

Hoe kan het dat juiste grote organisaties problemen ondervinden bij het aantrekken van talent?
“Als ik bij grote en gerenommeerde partijen in de bestuurskamer wordt uitgenodigd, zie ik het probleem vaak direct zitten. Gestresste managers in pak. Deze managers hebben de neiging om van alles en nog wat in KPI’s te willen vangen. Dat is geen uitnodigend visitekaartje voor talent.”

Wat is het gevaar voor grote organisaties die verzuimen om talent aan zich te binden?
“Door de voortdenderende technologische ontwikkelingen zijn bedrijven genoodzaakt te investeren in innovatief vermogen en wendbaarheid. Dit kan alleen door de technologische ontwikkelingen te omarmen en daar mensen aan te koppelen die hier vertrouwd mee zijn. Talent wapent je tegen challengers en game changers die jouw verdienmodel op de kop willen zitten. Als je niet in staat bent om talent, met name ontwikkelaars en techneuten, aan te trekken, ben je gedoemd om ingehaald te worden.”

Waarmee trek je talent over de streep?
“Als we kijken naar de resultaten van onze onderzoeken onder de beste werkgevers, dan zien we dat zij in staat zijn om drie belangen goed in evenwicht te houden: Het maatschappelijke belang, het organisatiebelang en het individuele belang. Bij het maatschappelijk belang gaat het om het hogere doel van de organisatie. Waarom zou je de organisatie oprichten wanneer deze nog niet bestond? Bij het organisatiebelang gaat het om de interne dynamiek. Met welke processen zorg je ervoor dat een organisatie goed loopt en hoe garandeer je dat de organisatie financieel gezond is? Ten slotte moet je het individuele belang van de medewerker in de gaten houden. De best functionerende organisaties nemen hun medewerkers serieus en geven hen veel vrijheid en verantwoordelijkheid. Deze organisaties leggen hun medewerkers wel langs de meetlat, maar niet in de vorm van Zwaarden van Damocles.  Zij gebruiken wel een scoreboard waarop medewerkers en organisatieonderdelen vrij van angst kunnen volgen wat er gebeurt in het bedrijf. Goede informatievoorziening is belangrijk.”

Maar het is ook belangrijk om te kunnen beoordelen of medewerkers goed presteren en hierop vervolgstappen te kunnen nemen…
“Klopt, maar de vraag is of KPI’s daarvoor nuttig zijn. KPI’s worden vaak ingezet als afrekenmechanisme. De KPI wordt dan leidend. Mensen doen er alles aan om hun score te halen. Een positief voorbeeld vind ik ZLM Verzekeringen. Een verzekeringsmaatschappij zonder targets. Wel delen ze alle informatie met hun werknemers. Zij kunnen bepalen of ze dat genoeg vinden. Het werkt. Hoewel de organisaties geen winstoogmerk heeft, is het winstgevend. In veel organisaties leeft echter een angstcultuur waardoor werknemers zichzelf niet meer kunnen of durven te ontplooien. Deze organisaties zijn gericht op command and control. Op deze manier worden talenten ingekapseld. Ze komen binnen als jong en fris talent, maar gaan zich vervolgens aanpassen aan de mores van het bedrijf. Op deze manier beperk je de ontwikkeling van hun talenten en vaardigheden. Uiteindelijk zal je ze, afgestompt, na een paar jaar verliezen.”

Waarom slaagt niet elke organisatie erin om balans te houden tussen het maatschappelijke belang, organisatiebelang en individuele belangen?
“Deze balans kent twee vijanden. In de eerste plaats de druk van aandeelhouders, raden van commissarissen en raden van toezicht. Deze groepen oefenen vaak druk uit om puur het organisatiebelang te dienen. Dat gaat ten koste van het maatschappelijke en individuele belang. Ten tweede kennen hedendaagse talenten steeds meer gewicht toe aan het maatschappelijke belang. Zij zien een organisatie als een vehikel om het maatschappelijk belang te dienen. Dit geldt inmiddels voor vrijwel iedereen, en zeker voor talent dat wat te kiezen heeft.”  
Talenten zijn toch niet wereldvreemd? Die snappen toch dat bedrijven in de eerste plaats winstgevend moeten zijn. Een bierbrouwer, vastgoedbedrijf of een investeringsmaatschappij zijn toch geen maatschappelijke organisaties a la Greenpeace of Amnesty International?
“Natuurlijk, maar zij willen wel een stuk idealisme in hun werk hebben. Zelf merken we dat in het teruggeven of weigeren van opdrachten, omdat (potentiele) klanten verkeerde redenen aanvoeren. Zij willen onze onderzoeken bijvoorbeeld gebruiken om iemand onder druk te zetten of eruit te werken. Uiteindelijk merken we dat zo’n houding meer klandizie oplevert, omdat mensen ons in een andere, eerlijkere omgeving weer inhuren. Zakelijke en maatschappelijk belang kunnen prima hand in hand gaan?”

Waarom is het teruggeven van zo’n opdracht een voorbeeld van handelen in maatschappelijk belang?
“Soms worden we met de verkeerde insteek benaderd. Dan vraagt een klant: Wat is een handig tijdstip om een zo hoog mogelijke score uit het medewerkersonderzoek te halen. Dan ligt er een KPI aan ten grondslag. Maar wil je nou werkelijk weten wat je medewerkers van je vinden of wil je een KPI halen? Of ze willen het onderzoek enkel gebruiken om mensen op af te rekenen. Wij willen medewerkers een stem geven en bedrijven een spiegel houden. Bedrijven met behulp van medewerkers naar een hoger niveau tillen. Als medewerkers om hun mening wordt gevraagd, enkel om KPI’s te halen of managers af te rekenen, dan werken we hier niet aan mee. Vaak zien we hier uiteindelijk opdrachten door binnenkomen. Mensen die vertrekken bij zo’n partij huren ons, als ze elders werkzaam zijn, in. Ze waarderen het dat we onze rug rechthouden.” 

Waarom zijn hedendaagse talenten zo idealistisch?
“Talenten hebben de luxe om steeds bewuster te kunnen kiezen. Bewustzijn klonk ooit vaag en zweverig, maar wordt steeds concreter. Er is een groot verschil met een of twee generaties geleden. Werk was een logisch onderdeel van het leven. Het stelde je in staat om te zorgen voor je gezin. Je werd opgeleid tot een beroep en ging dat vervolgens levenslang uitvoeren. Carrieerestappen waren verticaal. Maar de mens is mondiger geworden. We zijn niet langer onder de indruk van het priemende vingertje van de priester en reclames in de categorie ‘drie glazen melk is goed voor elk’ nemen we ook niet meer voor lief. Ook in onze loopbaan zijn we kritischer. Werknemers reflecteren veel: Waar ben ik eigenlijk mee bezig? Leef ik wel goed? Wat wil ik toevoegen aan deze wereld?” 

Wat zoekt zo’n zelfreflecterende medewerker?
“Mensen hebben op de werkvloer zes basisbehoeften. Zekerheid, onzekerheid, significantie, connectie, groei en bijdragen.”

Behoefte aan zekerheid en onzekerheid. Dat klinkt tegenstrijdig..
“Mensen willen enerzijds de zekerheid dat zij de volgende maand nog hun hypotheek kunnen betalen. Anderzijds betekent dit niet dat we elke dag hetzelfde werk willen doen. Het leven mag niet voorspelbaar en saai worden. Daarnaast willen we in verbinding met onze collega’s, samen dingen voor elkaar krijgen. Met significantie bedoel ik dat we ook erkenning willen voor ons werk. We willen gezien worden. Mensen hebben ook de behoefte om te groeien in hun loopbaan en als persoon. Tenslotte willen ze iets bijdragen aan de wereld. Men wil niet voor niets hebben geleefd.” 

Hebben organisaties deze wensen helder voor de geest?
“De eerste vier facetten worden vaak wel gedekt. Afwisseling en connectie worden verzorgd door het opschudden van de organisatie of het faciliteren van sociale momenten. Zekerheid over inkomen kan vaak gegarandeerd worden en erkenning volgt vaak in de vorm van promotie, bijvoorbeeld tot manager. Bedrijven hebben echter minder aandacht voor persoonlijke groei en geven niet altijd ruimte aan personeel om een bijdrage te kunnen leveren aan de wereld. Weinig organisaties zijn bezig met het ontwikkelen van de persoonlijke vaardigheden van hun personeel. Ook is er weinig aandacht voor zaken als energiemanagement en mindfulness. De focus ligt op functionele groei, maar talenten zijn vaak niet geïnteresseerd in hiërarchische groei. Daarnaast weten veel organisaties niet meer wat hun maatschappelijke rol is. Ze zijn verblind geraakt door hun focus op het organisatiebelang. Vaak dienen ze nog wel het maatschappelijke belang, maar weten ze dit niet over te brengen naar hun personeel. Het is belangrijk dat de maatschappelijke missie in het hele bedrijf doorleefd wordt. Organisaties moeten aansluiten op het toenemende bewustzijn van talenten.”

Hoe moet deze aansluiting vorm krijgen?
“Bedrijven moeten een angstvrije cultuur creëren en bewaken. Een cultuur waarin mensen zich hetzelfde kunnen gedragen als in de privésfeer. Veel mensen zetten op werk een functionarismasker op. Zodra de werkdag om is, gooien ze het masker af en zijn zij weer zichzelf. Talenten knappen af op zo’n cultuur. Je moet congruent zijn in wat je doet en wat je uitstraalt. Wanneer HR-directeuren of HR-medewerkers een angstcultuur signaleren, moeten ze het direct bespreekbaar maken in het management. Alleen een menselijke organisatie kan duurzaam succesvol zijn”