Hans Stegeman, Triodos Bank: “De term human resources zegt iets over hoe je mensen ziet: als productiefactor”

Door: Constanteyn Roelofs  Beeld: Mark van den Brink

Een kleine waarschuwing vooraf: het volgende interview bevat existentiële vragen, filosofie en macro-economische thema’s. We spreken namelijk Hans Stegeman, hoofdeconoom bij Triodos Bank. Het is de taak van de hoofdeconoom om huidige trends in de economie en de economische wetenschappen om te zetten in voorspellingen voor de komende paar jaar.

“We moeten ons afvragen: wat is de functie van de arbeidsmarkt? Is het een manier om welvaart te verdelen, of de manier om werk te verdelen?”

Die voorspellingen worden gebruikt bij investeringsbeslissingen of het optuigen van financiële elementen en producten. Ze staan dus met één been in de wereld van fundamentele economische denkers als Karl Marx, John Maynard Keynes (of, een modern voorbeeld, Kate Raworth en Mariana Mazzucato), waar Arbeid en Kapitaal nog met een hoofdletter worden geschreven, en met het andere been staan ze in de dagelijkse bankierspraktijk. Dat leidt tot een wonderlijke combinatie van filosofische inzichten met praktische toepassingen.

Eén stelling die nu rondzingt onder economische denkers, en waar Stegeman de CHRO-community mee wil prikkelen, is dat we in de toekomst vooral heel erg veel minder gaan werken. De economie van de toekomst is namelijk niet langer op groei gericht, maar op welzijn – en dus gaan we gewoon heel veel bullshitbanen niet meer doen, verdelen we de welvaart en de arbeid eerlijker en houden we met z’n allen meer tijd over voor vrienden en familie.

Geen shallow solutions

Als dat allemaal vrij fundamenteel overkomt dan klopt dat: Stegeman wil het niet hebben over een feedbacksessietje extra hier of een retentieprogrammaatje daar, maar fundamenteel de manier waarop de samenleving nadenkt over werk veranderen. “Ik wil het hebben over systeemkeuzes, niet over shallow solutions. We hebben het te vaak over symptomen in plaats van oorzaken.”

Daarbij mag alles ter discussie worden gesteld, niet in de laatste plaats de manier waarop we over werk praten. “Ik heb een hekel aan de term human resources. Het zegt iets over hoe je mensen ziet: als productiefactor. Zolang je alles economisch benadert maak je van alles een transactie. Dan kan je nog zo lang dooremmeren over de bedrijfscultuur en de relatie met de werknemer, maar waarom zou je je inzetten als je als productiefactor wordt behandeld?”

“Iedereen is al aan het werk, maar er zijn heel veel mensen die niet rond kunnen komen”

We moeten onszelf volgens Stegeman dus afvragen waarom we eigenlijk werken en welke plaats werk inneemt in ons complexe economische systeem. “We moeten ons afvragen: wat is de functie van de arbeidsmarkt? Is het een manier om welvaart te verdelen, of de manier om werk te verdelen?” Op dit moment is de arbeidsmarkt vooral een herverdelingsmechanisme waarin volgens Stegeman arbeid wordt ingeruild voor kapitaal. “Als dat niet goed plaatsvindt hebben we groei nodig om iedereen aan het werk te krijgen.”

Minder kapitalistische bril

En ja, er zijn op het moment inderdaad signalen dat die verdeling van welvaart en arbeid nogal uit het lood is. “Iedereen is al aan het werk, maar er zijn heel veel mensen die niet rond kunnen komen. Dat vraagt om een herontwerp.” Kortom: we hebben als samenleving te veel banen voor onnodige en niet-duurzame groei, te veel bullshitbanen om die groei op een scheve manier te verdelen en er zijn te grote verschillen tussen de race to the bottom aan de onderkant en de naar de hemel groeiende beloningen aan de top.

Om deze complexe puzzel op te lossen is er natuurlijk een breed spectrum aan politieke en culturele veranderingen nodig. Maar als we het probleem beperken tot de praktijk van de C-Suite, dan komt het er vooral op neer dat de bestuurders goed breder kijken naar hun activiteiten en de inzet van hun personeel door een wat minder kapitalistische bril op te zetten.

“Als het enige doel winst maken is, dan kan je niet verwachten dat mensen zich met hart en ziel voor de zaak inzetten”

“Ik heb niets tegen markten en transacties, maar alles interpreteren vanuit die blik werkt wel heel beperkend. Als je een organisatie ziet als maar één doel: winst maken en purpose doet er niet toe, we zijn er voor de aandeelhouderswaarde, dan kan je niet verwachten dat mensen zich met hart en ziel voor de zaak inzetten. Want dan leveren ze alleen maar menselijke grondstof in een productie.”

Een purpose is een must

Daarom moet er dus vanuit HR bij het opstellen en uitvoeren van functies niet sec naar de financiële impact gekeken worden. “De HR-directeur moet denken: is dit nou nuttig wat deze persoon aan het doen is?” Dat vraagt om een strakke formulering van impactdoelstellingen op bedrijfsniveau. “Als je als bedrijf geen purpose hebt kun je die afweging niet maken. Als je alleen groeidoelstelling hebt, dan vinden de aandeelhouders of de bazen dat leuk, maar kom je nooit op de vraag of iemand nuttig bezig is.”

De opdracht is dus vooral om werknemers vooral niet te zien als human resource om zo veel mogelijk winst uit te persen, maar als mensen om een positieve bijdrage aan de maatschappij mee te leveren. En zo komen we op het thema alignment: in hoeverre komt de purpose van het bedrijf overeen met de purpose van de individuele functies en moeten banen worden ingericht op impact om werknemers aan te trekken en te behouden?

“Ik geloof echt dat de wereld moet veranderen en daar besteed ik het grootste deel van mijn tijd aan”

“Er zijn wel wat onderzoeken geweest naar dit thema, maar je hoeft het belang ervan niet te overdrijven. Ik kan wel zeggen dat het bij Triodos zo is: hier werken mensen die in eerste instantie kiezen voor Triodos omdat ze het eens zijn met de zaak. De financiele beloning komt pas op het tweede plan.

“Triodos kent een relatief gelijkmatig loongebouw met een relatief klein verschil tussen laagste en hoogste salaris in de organisatie, als je dat vergelijkt met andere bedrijven. Veel van onze medewerkers geven aan dat binnen Triodos goed doen voor de wereld ook intrinsiek in het DNA zit, en dat hen dat zo gedreven maakt om voor de organisatie te werken.”

Te veel bullshit banen

Hierdoor gaat impact maken en financiële compensatie daarvoor hand in hand. Dat maakt het soms wel lastiger om mensen te vinden, zeker voor de functies die heel schaars en niet direct aan purpose gerelateerd zijn, zoals de backoffice of IT. “Er zijn wel mensen die echt daarvoor gaan, maar het is maar een bepaald deel van de arbeidsmarkt.”

Niet alle banen hoeven dus expliciet purpose-gedreven te zijn, maar de algehele missie van het bedrijf moet wel bijdragen aan de zingeving van de werknemers. “Ik geloof wel dat het de meeste mensen om zingeving gaat. Ik denk wel dat veel mensen ’s avonds thuiskomen van kantoor en denken: wat heb ik nou voor nuttigs gedaan? Dat is een belangrijke reden om een burn-out te krijgen. Je ziet het ook bij al die mensen die hun baan opzeggen om rond te gaan reizen: er zijn teveel bullshitbanen die leiden tot uitval.”

“Onderzoek toont aan dat vier dagen werken tegen hetzelfde salaris niet persé minder productief is”

Waar haalt Stegeman zelf trouwens zijn zingeving vandaan? “Het is een cliché, maar ik heb kinderen. Verder ben ik een beetje een vakidioot. Ik geloof echt dat de wereld moet veranderen en daar besteed ik het grootste deel van mijn tijd aan. Schrijven, spreken en participeren om de wereld een klein beetje te verbeteren.”

Met een drukke baan bij de bank, een column in het FD, flink wat optredens als gastspreker en panellid en tal van adviesraden en besturen op zijn CV, maakt Stegeman zelf flink wat uren. Gelukkig is er ook tijd voor ontspanning. “Ik heb altijd gesport: bergsport en triatlon. Daarvan is nu nog het fietsen en zwemmen over. Dat fietsen doe ik altijd zonder muziek en doe ik om tot rust te komen en over dingen na te denken.”

Gelukkige werknemers zijn productiever

Het lijkt er dus op dat de taak van de HR-afdelingen is om banen in te richten die weliswaar kleiner zijn qua uren, maar meer betekenis hebben. Er zijn al signalen dat we naar een kortere werkweek gaan (en we werken natuurlijk nu al een stuk minder dan in het verleden, toen we zes dagen in de week in de fabriek stonden). Het verdelen van zorgtaken in het huishouden wordt normaler en een groot Brits onderzoek toonde laatst aan dat vier dagen werken tegen hetzelfde salaris niet persé minder productief is.

Geen verrassende conclusie. “Het is al een heel oud idee. Ik heb in 1996 stage gelopen en toen al onderzoek gedaan naar de zesendertigurige werkweek. Ik geloof er wel in en veel bedrijven onderzoeken het nu. Het is immers een prettiger leven voor veel mensen.” Dat heeft te maken met de drijfveren, meent Stegeman, een onderwerp waar veel wetenschappelijk onderzoek naar wordt verricht.

“Onderzoek wijst bijvoorbeeld uit dat mensen die veel meer tijd besteden in de buurt minder behoefte voelen om te gaan scrollen en nutteloze dingen te kopen. Want waar wordt het individu nou gelukkig van? Een goede gezondheid, tijd voor vrienden, familie en sociale relaties. Niet heel veel werken of zelfs heel veel inkomen.” En gelukkige werknemers zijn productiever – vandaar dat het paradoxale effect optreedt dat mensen met minder werkdagen meer voor elkaar krijgen.

De puzzel van Keynes

Het is een puzzel die economen al een tijdje uit hun slaap houdt: de voordelen van minder werken zijn evident en we hebben steeds meer slimme apparaatjes om ons werk uit handen te nemen, en toch blijven we werken. Zo voorspelde de vader van de moderne economie John Maynard Keynes voor de Tweede Wereldoorlog al dat we door voortschrijdende automatisering en werkbesparende machines in de toekomst nog maar 15 uur per week zouden werken.

Inmiddels zijn we in de toekomst aanbeland maar ploeteren we nog steeds fulltime door. We laten ons nog steeds graag als human resource behandelen voor grotere televisies en meer vliegvakanties. Waarom eigenlijk? “Als je de brief leest waarin Keynes dit idee opschrijft, dan staat er in de tweede zin eronder: ‘dit kan alleen gebeuren als we onze onverzadigbare behoefte weten te remmen’.

“Er gloort hoop: consuminderen is niet langer een idee dat alleen heerst bij hippies en milieubewuste jongeren”

Dat gaat maar matig. We trappen volgens Stegeman telkens weer in de val van meer werken voor onnodige extraatjes, dankzij een fout in ons brein. Ons reptielenbrein is immers gevoelig voor verslavende prikkels, dus laten we ons toch weer verleiden tot nog meer onnodige spulletjes, verre reizen en grotere huizen. “Marketeers zijn sterker dan Keynes”, concludeert Stegeman een beetje cynisch.

Toch gloort er hoop aan de horizon: consuminderen is niet langer een idee dat alleen heerst bij hippies en milieubewuste jongeren. Steeds meer mensen zijn flexitariër, het autobezit neemt af onder jongere generaties en vakanties in eigen land zijn bezig met een comeback.

Lees hier de complete editie van CHRO Magazine 1 – 2023