Hans van Leeuwen, CHRO Medisch Spectrum Twente (MST): “Binden is het nieuwe werven”

In 2021, midden in de coronacrisis, stelde Hans van Leeuwen dat het hoog tijd was om van een hoofdzakelijk patiëntgerichte cultuur naar een meer personeelsgerichte cultuur om te schakelen. “Als de coronacrisis iets duidelijk heeft gemaakt, dan is het wel hoe precair de personele situatie in de ziekenhuizen is”, zei hij destijds.  

Vier jaar later is de overtuiging dat de medewerker centraal moet staan alleen maar sterker geworden. “Om een positieve en een negatieve reden.”

“Dan kom je er als werkgever niet mee weg door te zeggen: ‘je hebt een fantastisch diploma, we gaan je inwerken, doe verder maar goed je best’.”

“Positief is dat ons beleid effect begint te krijgen. Het ziekteverzuim daalt bijvoorbeeld. Tegelijkertijd, vanuit de negatieve kant, word ik in mijn overtuiging gesterkt omdat het verlooppercentage onder jonge zorgprofessionals in de eerste twee jaar erg hoog is.” Landelijk stroomt 40 procent van de zorgprofessionals binnen de eerste twee jaar uit. Bij MST is dat 34 procent. Wat Van Leeuwen betreft, is dat percentage veel te hoog.

De uitdagingen waar ziekenhuizen voor staan, zijn in de afgelopen jaren alleen maar toegenomen. De toenemende zorgkloof – groeiende vraag naar zorg versus ontgroening op de arbeidsmarkt – vraagt om een zorgtransformatie. “We moeten de komende jaren met minder mensen meer zorg kunnen verlenen”, aldus Van Leeuwen. “Dan kom je er als werkgever niet mee weg door te zeggen: ‘je hebt een fantastisch diploma, we gaan je inwerken, doe verder maar goed je best’.” 

Papieren werkelijkheid voorbij

 Sinds 2023 is de overtuiging dat de medewerker centraal moet staan officieel verankerd in de strategie van MST. “De aandacht voor de patiënt is wel geborgd, daarvan zijn wij overtuigd. Zorgprofessionals doen alles voor de patiënt. Wij als organisatie moeten ervoor zorgen dat die medewerker zich op zijn plaats voelt en prettig kan werken in ons ziekenhuis”, aldus Van Leeuwen. In de afgelopen jaren heeft MST diverse maatregelen genomen om dit in de praktijk te brengen.  

Om te beginnen spant MST zich extra in om een aantrekkelijke werkgever te zijn, en zich zo te positioneren. MST heeft ongeveer 3.800 medewerkers (ruim 3.000 fte). Het verloop bedraagt zo’n 12 procent per jaar –voor een ziekenhuis gemiddeld, binnen de zorg relatief laag. Het betekent wel in dat MST jaarlijks 400 tot 500 nieuwe mensen moet aantrekken. Dat lukt, al is dat steeds uitdagender.  

Binden en boeien met de optimale employee journey

De grootste uitdaging van de huidige arbeidsmarktproblematiek is niet het aantrekken van talent, maar het behouden ervan. Dus hoe zorg je dat je de juiste mensen kan binden en boeien, zodat zij bij je blijven? Een goed doordachte employee journey is de sleutel tot succes. In deze boostcamp leer je aan de hand van concrete praktijkvoorbeelden hoe jij hiermee aan de slag kan.

Bekijk het programma

Bepaalde medewerkers zijn moeilijk te werven, zoals jonge artsen. In de regio Twente is geen universiteit waar artsen worden opgeleid. Toch is werken in MST juist voor die groep zeer aantrekkelijk. Zo heeft MST een groot level 1 traumacentrum. Omdat er geen academisch ziekenhuis in de regio is, komen ook complexe patiënten naar MST, wat voor artsen inhoudelijk interessant is. Bovendien heeft MST topklinische centra, zoals het Thoraxcentrum voor hart- en longchirurgie.  

‘Energie geven’

‘Binden is het nieuwe werven’,  aldus Van Leeuwen. “Daartoe moeten we als werkgever veel investeren in onze mensen. We moeten met onze arbeidsvoorwaarden flexibeler worden en beter aansluiten bij hun wensen.” Vooral de wensen van jonge professionals verdienen extra aandacht. “Het duurt altijd even voordat zorgprofessionals die in ons ziekenhuis aan de slag gaan zich er werkelijk thuis voelen. Het is belangrijk om hen te ondersteunen, en te helpen om de juiste keuzes te maken.” 

Bij het jaargesprek staat het concept ‘positieve gezondheid’ centraal: niet alleen de fysieke gezondheid van medewerkers, maar hun algehele welbevinden

Daarom heeft MST al enkele jaren geleden initiatieven genomen op het gebied van vitaliteit. Het ziekenhuis heeft ‘het goede gesprek’ ingevoerd als vervanging van functioneringsgesprekken en medewerkers krijgen de mogelijkheid om aandacht te geven aan hun persoonlijke ontwikkeling door het laagdrempelig beschikbaar stellen/hebben van collega-coaches. Bij het jaargesprek staat het concept ‘positieve gezondheid’ centraal: niet alleen de fysieke gezondheid van medewerkers, maar hun algehele welbevinden. Leidinggevenden proberen te achterhalen hoe een medewerker ‘in z’n vel zit’  en op basis daarvan ondersteuning te bieden.  

Meer zelfsturing

Jonge zorgmedewerkers hebben vaak behoefte aan meer vrije tijd. Ze zien soms op tegen avond- en nachtdiensten omdat dit hun sociale leven ondermijnt. Daarnaast blijkt uit exit-interviews dat jonge medewerkers soms moeite hebben met de hoge werkdruk.

Ook hebben ze nogal eens moeite met de ingewikkelde bedrijfscultuur in een ziekenhuis: veel onderlinge verbondenheid en afhankelijkheid, maar ook een sterke hiërarchie– zaken die soms tot spanningen leiden. Jonge professionals willen ook snel doorstromen in hun carrière, terwijl ze vaak nog niet de juiste ervaring hebben.  

Hoe komt MST hen tegemoet? Een belangrijke pijler in het HR-beleid van MST is het geven van meer regie aan medewerkers. Dit uit zich onder andere in ‘innovatief meeroosteren’, waarbij medewerkers een groot deel van hun rooster zelf kunnen bepalen. Het percentage bedsluitingen door personeelstekort is (mede) hierdoor al teruggebracht van meer dan 50 naar 30 procent. 

Teamleden bepalen zelf in overleg met elkaar welke opleidingen en trainingen ze volgen, in plaats van dat dit van bovenaf wordt opgelegd

Ook krijgen medewerkers meer zeggenschap over hun eigen vakmanschap en ontwikkeling. Teamleden bepalen zelf in overleg met elkaar welke opleidingen en trainingen ze volgen, in plaats van dat dit van bovenaf wordt opgelegd. Deze aanpak geldt voor alle professionals in het ziekenhuis, maar in het bijzonder voor verpleegkundigen, die ruim een derde van het personeelsbestand uitmaken.  

Ook artsen krijgen meer zeggenschap, al zijn zij volgens Van Leeuwen vaak al gewend om hun vakmanschap op peil te houden. De mogelijkheden daartoe zijn in de afgelopen jaren vergroot. Zo zet MST in op een ‘doorlopende leerlijn’. Het ziekenhuis is verbonden aan de Universiteit Groningen en biedt co-assistenten de mogelijkheid om stage te lopen. Als zij hun basisarts-diploma hebben behaald, kunnen ze als ANIOS (arts niet in opleiding tot specialist) in het ziekenhuis werken. Vervolgens kunnen ze doorstromen naar een opleidingsplek tot medisch specialist. 

Toekomstbeeld

Van Leeuwen kijkt ook naar de verdere toekomst, waarin de regionale samenwerking nog verder vorm kan krijgen. “Binnen de regio Twente hebben we onder de vlag van het TAZ (Toekomstbestendige Arbeidsmarkt Zorg & Welzijn) een samenwerkingsverband tussen ruim 60 verschillende zorg- en welzijnsinstellingen met diverse projecten. Denk aan traineeships waar mensen kennis kunnen maken met diverse branches in de sector. Of een centraal aanmeldpunt voor zij-instromers die vervolgens ook begeleid worden naar de juiste functie, en een loopbaanloket voor personeel uit de branche.”

Hij durft zelfs nog verder te denken: “De meest extreme vorm op de langere termijn is dat wij in Twente één zorgwerkgever krijgen, waar alle zorgmedewerkers onder vallen. Zodat je als werkgever gemakkelijk, vanuit één punt maximale flexibiliteit kunt bieden aan je werknemers.” Dit zou betekenen dat de plusminus 55.000 mensen die nu in de sector zorg en welzijn werken onder één paraplu zouden komen. “Enorm ambitieus”, erkent Van Leeuwen. “Maar die kant bewegen we wel op.” 

“Wij willen het instrument combibaan gaan ontwikkelen om de flexibiliteit van de inzetbaarheid van onze mensen te vergroten”

Een concreet initiatief in deze richting is de ontwikkeling van combibanen. “Wij willen het instrument combibaan gaan ontwikkelen om de flexibiliteit van de inzetbaarheid van onze mensen te vergroten. En vooral ook om het werk voor onze mensen interessant te houden”, vertelt Van Leeuwen. “Als verpleegkundige heb je hierdoor veel meer mogelijkheden om verschillende rollen in de hele zorgketen te vervullen. En waarom zou iemand die bij ons verpleegkundige is niet ook een deel van zijn of haar tijd in bijvoorbeeld de jeugdzorg willen werken?” 

Innovatie

Naast het werven en behouden van personeel, moet MST ook innoveren om mensen productiever te maken, en en als het even kan beter en meer werk te kunnen doen in dezelfde tijd. Een voorbeeld hiervan is het programma ‘Zorg Bij Jou’, een samenwerking van de zeven Santeon ziekenhuizen. Patiënten met een chronische aandoening krijgen een device of app mee naar huis, waarmee het ziekenhuis op afstand hun gezondheid kan monitoren.

Zij hoeven hierdoor niet meer periodiek naar het ziekenhuis te komen voor controle. MST heeft ook diverse innovatielabs opgezet, waaronder een AI-lab en een sensoringlab. Het ziekenhuis werkt nauw samen met de Universiteit Twente, waar technisch geneeskundigen worden opgeleid die technische oplossingen bedenken voor uitdagingen in de zorg. 

Innovaties veranderen ook het werk van zorgverleners. Een deel van hen heeft nu via de telefoon en computer contact met de patiënten in plaats van aan het bed te staan. Van Leeuwen en zijn team zijn verantwoordelijk voor de menselijke kant van deze transformatie: “Zijn mensen voldoende digitaal vaardig? Kennen zij dat veranderverhaal wel goed? Zit dat goed tussen de oren?” 

Een belangrijke uitdaging voor MST zijn de financiële beperkingen. Zoals alle ziekenhuizen heeft MST te maken met de ‘nullijn’: het aantal zorgbehandelingen mag niet groeien. Tegelijkertijd stijgen de kosten, waarvan 60% personeelskosten zijn. MST heeft tien jaar geleden bovendien een nieuw ziekenhuis betrokken in het centrum van Enschede, wat een flinke investering betekende (zo’n 400 miljoen euro). Dit resulteert in hoge vastgoedlasten, waardoor het ziekenhuis extra operationele winst moet maken. Het rendement is slechts 1-2%, wat weinig ruimte laat voor grootschalige investeringen in innovatie.  

“Er zijn mogelijkheden voor AI in het HR-beleid, bijvoorbeeld bij werving en selectie, strategische personeelsplanning en roostering”

Kostenreducties zijn vaak lastig, meestal gaat ‘de kost voor de baat’ uit. Zo ziet Van Leeuwen  wel mogelijkheden voor AI in het HR-beleid, bijvoorbeeld bij werving en selectie, strategische personeelsplanning en roostering. MST participeert ook in Objective-AI, een door TNO ontwikkeld platform voor bias-vrije werving en selectie. Maar het ziekenhuis heeft weinig financiële ruimte om zelf in AI-toepassingen te investeren.  

Het draagt bij tot de toch al grote complexiteit waarmee Van Leeuwen heeft te maken als CHRO van het ziekenhuis. “Een complexiteit waardoor het werk als CHRO in deze omgeving interessant is, en erg uitdagend.” 

Lees ook:

• Albert Spencer, HR-directeur Havenbedrijf Rotterdam: “Skillsgerichte HR-strategie is een enorme puzzel”
• Poléanne Vluggen, CP&CO van Vebego: “People first zat al in ons DNA, maar is nu expliciet gemaakt”