Harold Krijnen, hoofd HRM COA: bouwen aan leiderschap in tijden van krimp en groei

“Toen ik in 2012 bij het COA begon als hoofd HRM, daalde het aantal asielzoekers dat ons land binnenkwam fors. Mijn opdracht: de krimp in goede banen leiden door middel van een reorganisatie. Maar nog voordat die goed en wel was afgerond, zorgde met name het conflict in Syrië vanaf april 2014 voor een enorme groei in het aantal asielzoekers. In minder dan een jaar moesten we omschakelen van een reorganisatie die in het teken stond van krimp, naar een groeifase met een personeelstoename van ruim 800 naar 2.200 FTE.” 

Het COA voorziet dat die groei ook in 2015 zal aanhouden. De jaarlijkse piek doet zich meestal voor in het voorjaar, als het stormseizoen grotendeels voorbij is en de temperatuur van het zeewater wat hoger ligt: de periode waarin asielzoekers de oversteek over de middellandse zee wagen. “Ondanks de prognoses en trends weten we niet van te voren wat de omvang van de instroom zal zijn. De wettelijke taak van het COA, het zorgdragen voor opvang van asielzoekers, vereist dat we snel moeten kunnen opereren: het openen van nieuwe opvanglocaties, snel nieuw gekwalificeerd  personeel vinden en opleiden, snel nieuwe teams smeden. Bij het openen van een nieuwe locatie maken we gebruik van de helft van de bezetting van een bestaande locatie. Daarnaast plaatsen we 50 procent uitzendkrachten. Dat vraagt veel van de leidinggevenden. Het werken in een opvanglocatie is niet zonder stress en het COA ligt onder een vergrootglas; we willen zo weinig mogelijk incidenten en een hoge mate van professionaliteit realiseren.” 

Een klassiek model van langlopende management- en leiderschapsprogramma’s met kweekvijvers van talent sluit niet aan op de dynamiek van het COA, aldus Krijnen. Toch wordt ondanks de hectiek veel tijd besteed aan leiderschapsontwikkeling, want ondertussen moet een organisatie ontstaan die snel kan krimpen en groeien. “We proberen daarom leidinggevenden en medewerkers zo goed mogelijk voor te bereiden op onze organisatie, nog voordat ze het proces in gaan van het openen van een nieuwe locatie. We willen vermijden dat we een nieuwe locatie openen en pas daarna beginnen met het opleiden van medewerkers.” 

Binnen het COA is  – als onderdeel van het leiderschapsprogramma – een gedeeld beeld ontstaan over het leiderschapsprofiel  drie rollen: manager (regelen, organiseren), coach (aandacht voor medewerkers) en leider om richting te geven aan ontwikkeling van de organisatie en de processen. “Alle leidinggevenden hebben een self-assessment gedaan en bij vrijwel iedereen is de rol van manager het beste ontwikkeld. De rol van leider en coach zijn vaak lastiger in te vullen, zeker als de druk toeneemt. Daarom organiseren we iedere 12 weken reflectiemomenten: momenten om afstand te nemen en in gesprek te blijven. Tegen welke dilemma’s loop je aan en hoe los je ze op? Wat kunnen we van elkaar leren? Het leiderschapsprogramma is dan ook niet zozeer van HR, maar vooral van de leidinggevenden zelf.” 

“Een waardevol bijeffect van dit beleid is dat we zo een beter zicht krijgen van welke talenten we in huis hebben, want dat beeld is nog niet volledig. Zowel het hoger management als het bestuur heeft expliciet aangegeven dat verwacht wordt dat mensen hun ruimte pakken – empowerment. Dat klinkt gemakkelijk en aantrekkelijk, we hebben echter nog wat last van een ja-maar cultuur. Verder proberen we weg te blijven van eeuwige discussies over de toegevoegde waarde van HR. Van alles wat HR doet voor de organisatie moet de meerwaarde overduidelijk zijn: draagt het bij aan een betere opvang voor onze bewoners? Als we de toegevoegde waarde van een activiteit niet kunnen aantonen, stoppen we er mee.”

 

Journalist: Erik Bouwer