Heleen Cocu, Directeur HRM Alliander: “Bij ons ben je deel van de oplossing”

‘Beste minister Jetten, zorgt u dat al die stroom het net op kan?’ was de aanhef van een open brief van Alliander-ceo Maarten Otto enkele maanden geleden in Forum, het blad van werkgeversorganisatie VNO-NCW. Aanleiding voor de brief waren de groeiende zorgen of de energietransitie van Nederland niet stuit op de beperkte capaciteit van het elektriciteitsnet.

“Wij staan tegenwoordig open voor iedereen die een beetje handig is”

In de woorden van Heleen Cocu, directeur HRM van netwerkbedrijf Alliander: “Door de groeiende economie, de digitalisering van de samenleving, het in recordtempo bouwen van huizen en het verduurzamen van de energievoorziening, zien we een explosieve vraag naar elektriciteit waardoor er op steeds meer plaatsen knelpunten ontstaan op het elektriciteitsnet. En daarom moeten wij onze energienetten toekomstbestendig maken.” En dat is nog lang niet eenvoudig.

Van oudsher is Alliander verantwoordelijk voor het beheer van het energienetwerk van een groot deel van Nederland. Dat is al een hele hand vol; de Nederlandse energienetten behoren tot de betrouwbaarste ter wereld, maar dat vereist de nodige inspanningen. Boven op deze kerntaak moet Alliander ook energie transporteren. Ook van zon- en windenergie, hoewel de productie daarvan sterk weersafhankelijk en grillig is, en ook van warmte en duurzaam gas.

Diverse maatregelen

Om dat de komende jaren goed te kunnen blijven doen, zijn diverse maatregelen nodig. Sowieso streeft Alliander ernaar klanten te stimuleren om energie te gebruiken als er veel van beschikbaar is, energie terug te leveren als er weinig van is en het energienet zo min mogelijk te belasten als er te veel drukte op ontstaat. Hiermee wordt de beschikbare netcapaciteit zo volledig mogelijk benut, en kan piekbelasting zoveel mogelijk worden voorkomen.

Het neemt niet weg dat uitbreiding van het elektriciteitsnet nodig is – in zijn brief aan ‘beste minister’ Jetten van Klimaat en Energie zinspeelt Maarten Otto daar al op. Bovendien vereist het investeringen in nieuwe infrastructuur, vooral voor warmte en duurzame gassen. Een andere strategische opdracht die Alliander zichzelf heeft gesteld is om verder te digitaliseren.

Niet alleen om nieuwe diensten te kunnen introduceren (denk aan advies over stroomgebruik, gebaseerd op bevindingen van slimme meters), maar ook om de netten beter te kunnen beheersen en storingen te voorkomen of sneller op te sporen, bijvoorbeeld via de Smart Cable Guard). En daarnaast om veel gerichter te investeren in de netten.

“Aan de ene kant willen we wel snel en efficiënt zijn, aan de andere kant willen we mensgericht zijn”

Dit alles is alleen mogelijk met een slagvaardige, veilige, kostenbewuste, duurzame en inclusieve organisatie, met – in de woorden van Cocu – handige processen en systemen en een goede huisvesting. Dat vormt het ‘fundament’ voor het beleid, daardoor kan Alliander een bijdrage kan leveren aan de energietransitie door de netten toekomstbestendiger te maken.

En wat Alliander betreft gebeurt dat ‘hoe eerder hoe beter’, want: ‘de energietransitie wacht niet’, zoals Cocu het uitdrukt. Nederland zit nu op een aan aandeel van ruim 30 procent duurzame energie in de elektriciteitsvoorziening, in 2030 moet dat al 70 procent zijn. De schaarse netcapaciteit vormt wellicht de grootste uitdaging voor het slagen van deze transitie. De komende tien jaar moeten we evenveel werk verzetten als in de afgelopen veertig jaar.

Dijk van een EVP

Aan goede wil ontbreekt het niet bij Alliander. “Alleen willen we sneller dan we kunnen”, zegt Cocu. Vooral omdat het zo lastig is mensen te vinden in deze krappe arbeidsmarkt, met een chronisch gebrek aan vakmensen. “Wij staan tegenwoordig open voor iedereen die een beetje handig is.”

Ook het behouden van mensen heeft grote prioriteit. Cocu noemt het behoud van mensen zelfs ‘het allerbelangrijkste voor ons’. “Dit betekent dat we een aantrekkelijke werkgever moeten zijn waar mensen leuk werk kunnen doen, zich veilig voelen, eerlijk beloond worden en doorgroeimogelijkheden hebben.”

Een dilemma levert dat soms wel op, overigens: “Aan de ene kant willen we wel snel en efficiënt zijn, aan de andere kant willen we mensgericht zijn. Maar als je snelheid wilt maken als organisatie, kun je het niet iedereen naar de zin maken, en schiet het maatwerk erbij in. Je moet daarom een ‘koel hoofd en een warm hart’ hebben als organisatie en als bestuurder.

“Bij ons ben je onderdeel van de oplossing en werk je met gepassioneerde, maatschappelijk betrokken collega’s”

“Je moet weten waar we naartoe gaan, wat we daarvoor nodig hebben en hoe we de publieke middelen die ons ter beschikking staan zo goed mogelijk kunnen benutten. Tegelijkertijd moet je rekening houden met individuele wensen van je werknemers. En tussen die twee een balans zien te vinden.”

Alliander weet die balans aardig te vinden, met een dijk van een ‘employee value proposition’: “Bij ons ben je onderdeel van de oplossing en werk je met gepassioneerde, maatschappelijk betrokken collega’s die samen aan dezelfde kant trekken om de energietransitie mogelijk te maken.” Ook duidt ze Alliander aan als een innovatief bedrijf, ‘resultaatgericht’ en ook ‘mensgericht’, en een bedrijf ‘dat mooie dingen doet’.

Nieuwe arbeidsmarktcampagne

Bovendien: “Wij zorgen ervoor dat jij als persoon en als professionele werknemer kunt ontwikkelen. Je kunt bijvoorbeeld beginnen als leerling en doorgroeien naar werkvoorbereider, uitvoerder of zelfs teamleider. Er zijn ook verschillende bedrijfsonderdelen waar je terecht kan, zoals onderhoud & storingen, hoogspanning, IT en system operations. We hebben ook verschillende functies, zoals engineer, architect of projectleider.

In onze organisatie – bijna 8.000 mensen groot – zijn er veel mogelijkheden, ook in management, advies en leiderschap.” Een nieuwe arbeidsmarktcampagne leverde vorig jaar een 50 procent hogere respons op dan gebruikelijk, wat erop duidt dat Alliander vaker als een aantrekkelijke werkgever wordt gezien.

Maar lastig blijft het. Ook omdat het tekort aan technici grotendeels te wijten is aan allerlei maatschappelijke ontwikkelingen. Technici staan niet altijd even hoog in aanzien. De technische opleidingen in Nederland zijn minder populair dan ze ooit waren. “Vroeger kwam iemand van de LTS of de MTS en kon hij met specifieke interne opleidingen veilig worden ingezet. Nu moeten we mensen vaak ook de basis van energietechniek nog aanleren.”

“Het gebruiksgemak van HR-systemen wordt vergroot, om frictie op het werk te beperken”

Vandaar dat Otto in zijn brief er ook voor pleit om technische opleidingen aantrekkelijker te maken. Alliander heeft daarom met andere technische bedrijven een ‘aanvalsplan techniek’ ontwikkeld, met een ‘gouden poort’, een centraal punt waar mensen terecht om zich te oriënteren op een technische functie.

Het moet ertoe leiden dat in komende tijd – 5 jaar of zo – zo’n 2.200 mensen aan de slag gaan bij de netbeheerders en nog eens 13.000 in de energiesector instromen. In de breedte van techniek gaat het zelfs over 60.000 mensen.

Ingrijpende reorganisatie

De Employee Value Proposition en alle inspanningen om mensen aan te trekken en te behouden vormen niet de enige pijlers van het HR-beleid. Veel aandacht heeft Cocu ook voor maatregelen om ‘de organisatie toekomstbestendig te maken door beter af te stemmen op toekomstige behoeften en doelstellingen’, en er als Directeur HRM aan bijdragen dat het ‘fundament’ goed staat, waardoor Alliander zich volop kan concentreren op de energietransitie.

Wat dat concreet betekent? Bijvoorbeeld dat het gebruiksgemak van HR-systemen wordt vergroot, om frictie op het werk te beperken. “Zo werken we met Workday, dat niet specifiek ontworpen is voor onze organisatie, dus daar proberen we nog verbeteringen in aan te brengen. Vorig jaar hebben we Service Now geïmplementeerd waarmee mensen snel zelf makkelijker antwoorden kunnen vinden op werkgerelateerde vragen, zonder te hoeven bellen en in de wacht te staan.”

Ambitieuzer is het voornemen om de business beter te ondersteunen door zich sterker op de 400 teamleiders binnen Alliander te richten. Met dat doel gaat het bedrijf extra HR-adviseurs aantrekken.

Veranderingen sneller doorvoeren

Helemaal ingrijpend is de reorganisatie die HR de komende maanden gaat doorvoeren om sneller te worden. Om sneller veranderingen door te kunnen voeren, worden ‘running’ (het dagelijkse werk) en ‘change’ (veranderprojecten) van elkaar gescheiden.

‘Change’ wordt straks agile aangepakt, met sprints en scrum teams en wat al dies meer zij. Een opzet die zich goed leent voor snelle veranderingen, in elk geval.

‘Running’ moet vooral efficiënter worden. Dat denkt Alliander te bewerkstelligen door beleid en uitvoering bij elkaar te brengen. “Daardoor hopen we te voorkomen dat er beleid wordt gemaakt dat niet goed kan worden uitgevoerd. Zoals in het verleden te vaak gebeurde.

“Door beleid en uitvoering bij elkaar te brengen, kunnen we dat soort problemen straks voor zijn”

Zo was er ooit besloten dat er een arbeidsmarkttoeslag moest komen voor medewerkers met een functie waarvoor op de arbeidsmarkt weinig werknemers beschikbaar waren. Maar het was een drama om dat uit te voeren: er was gekozen de toeslag per kwartaal uit te keren zodat het steeds een fijne impuls gaf, maar het was foutgevoelig en heel veel handwerk –omdat niemand erbij had stil gestaan wat er moest gebeuren als iemand met die arbeidsmarkttoeslag tussentijds was doorgegroeid.”

“Door beleid en uitvoering bij elkaar te brengen, kunnen we dat soort problemen straks voor zijn”, zegt ze. “En de versnelling die we zo hard nodig hebben, bespoedigen terwijl we onszelf veel organisatorische ellende en menselijk leed besparen.”