Henry Mintzberg over 50 jaar management: “Nadruk op ‘leiderschap’ is een groot deel van het probleem”

Beeld: ANP

* Henry Mintzberg benadrukt dat organisatiestructuren niet uniform zijn en dat het essentieel is te begrijpen welk type organisatie je hebt om effectief te managen.
* Goede managementpraktijken zijn gebaseerd op “gecontroleerde chaos” en het begrijpen van de werkelijke situatie, in plaats van rigide planning en controle.
* Automatisering verandert traditionele massaproductie in flexibele, projectgerichte structuren, wat vraagt om heroverweging van managementstrategieën.

Dat essay, waarin Henry Mintzberg enkele mythes over wat een goede manager maakt probeerde te ontkrachten, won wat toen de McKinsey Award heette, een prijs die jaarlijks wordt toegekend aan het beste artikel van het jaar in Harvard Business Review (HBR).

Van de ziekenhuizen waar we geboren worden tot de begrafenisondernemingen die ons uitzwaaien, organisaties geven vorm aan ons leven

Op 85-jarige leeftijd is Mintzberg nog steeds actief in het vakgebied vanuit zijn faculteitspost aan de McGill University in Montreal. HBR-hoofdredacteur Adi Ignatius interviewde hem voor een terugblik en zijn huidige ideeën over het managen van organisaties. Hierna volgt een verkorte weergave.

Over organisatiestructuur zie ik dat u onlangs uw boek ‘Understanding Organizations’ hebt bijgewerkt. Waarom wilde u het opnieuw bekijken en herzien?

De noodzaak is nog nooit zo groot geweest. We leven in een wereld die gedomineerd wordt door organisaties. Van de ziekenhuizen waar we geboren worden tot de begrafenisondernemingen die ons uitzwaaien, organisaties geven vorm aan ons leven.

En toch begrijpen zoveel mensen – soms zelfs degenen die deze organisaties leiden – ze niet helemaal. Een academicus heeft ziekenhuizen ‘gefocuste fabrieken’ genoemd. Wie wil nu dat zijn baby in een gefocuste fabriek wordt geboren? Deze verwarring heeft serieuze gevolgen.

Wat zijn de gevolgen?

Veel mensen gooien alle organisaties op één hoop en gaan ervan uit dat één maat voor iedereen past. Ze zien de fundamentele verschillen niet tussen bijvoorbeeld een McDonald’s en een Mass General Hospital. Je kunt niet dezelfde managementprincipes op beide toepassen.

Mijn werk identificeert vier fundamentele organisatievormen: de persoonlijke organisatie, zoals een startende ondernemer; de geprogrammeerde organisatie, zoals McDonald’s met haar gestandaardiseerde processen; de professionele organisatie, zoals een ziekenhuis, dat vertrouwt op de expertise van haar professionals; en de projectorganisatie, zoals een filmmaatschappij of een onderzoekslaboratorium, opgebouwd rond specifieke projecten.

Het punt is dat je niet effectief kunt managen als je niet eens weet met welk type organisatie je te maken hebt. Inzicht in de ware aard van je organisatie is essentieel om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Het is de basis voor al het andere.

Uw eerdere werk benadrukte het belang van ongeplande strategieën, het idee dat een strategie is geleerd, niet gepland. Geldt dat concept ook voor structuur?

Absoluut. We leren structuur, we moeten het niet van bovenaf opleggen. Denk aan parkontwerpers die paden ontwerpen in een S-bocht, maar vervolgens lopen mensen rechtstreeks van A naar B en creëren hun eigen paden. De slimme parkontwerper maakt de paden vrij die mensen daadwerkelijk bewandelen.

Herstructurering zou hetzelfde principe moeten volgen: geef mensen de kans om samen te werken, kijk hoe ze zich van nature verbinden en bouw dan de structuur rond die verbindingen. Maak de paden vrij!

Hoe kunnen leiders deze inzichten toepassen om hun eigen organisaties te verbeteren? Wat zijn de praktische aanknopingspunten?

Het begint met het herkennen van wat voor soort organisatie je echt bent. Als je een vrachtwagenchauffeur aanneemt om een businessschool te leiden, zoals ooit gebeurde, zul je waarschijnlijk je beste docenten verliezen.

Verschillende vormen van organisaties, zelfs in dezelfde branche, kunnen op heel verschillende manieren functioneren. Neem restaurants. Je hebt het eethuisje op de hoek dat wordt bestuurd door de eigenaar. Je hebt fastfood zoals McDonald’s. Je hebt gastronomische restaurants die professioneel zijn. En je hebt catering, dat op projectbasis werkt.

Hoe definieer je uiteindelijk goed management?

Zoals ik in mijn werk heb geprobeerd aan te tonen, is managen niet plannen, organiseren of coördineren – dat zijn allemaal woorden voor ‘controleren’. Het is ‘berekende chaos en gecontroleerde wanorde’, om te citeren uit een recensie van de New York Times over mijn eerste boek.

Dus wat is het dat managers niet begrijpen over hoe effectief te zijn?

Ik denk dat de nadruk op ‘leiderschap’ een groot deel van het probleem is. Mensen als Warren Bennis en Abe Zaleznik hebben betoogd dat leiderschap belangrijker is dan management. Ik denk dat dat erg destructief is. We hebben te veel ‘verheven’ leiderschap, terwijl we juist behoefte hebben aan gefundeerd management.

Wat is een voorbeeld van goed, gefundeerd management?

Er is een illustratief verhaal over Jack Welch, dat me is verteld door een van zijn assistenten. Op een bepaald moment, toen hij aan het hoofd stond van GE, worstelde het bedrijf met het automatiseren van de productie in de gloeilampenfabriek. De divisiemanager bleef maar beloven dat het snel zou worden opgelost, maar het probleem sleepte zich voort.

Als je iets moet managen, moet je ter plaatse gaan kijken wat er echt aan de hand is

Dus vloog Welch naar de fabriek zelf. Hij kroop onder de machine met de ingenieurs en realiseerde zich dat ze een aspect van de software niet konden oplossen. Dus bracht hij ze in contact met mensen in GE’s straalmotordivisie die meer softwarekennis hadden en zij losten het probleem op.

De moraal hiervan is niet dat je de CEO nodig hebt om elk probleem op te lossen. Het is dat, als je iets moet managen, je ter plaatse moet gaan kijken wat er echt aan de hand is.

Hoe zit het met de impact van automatisering? Hoe verandert dat de organisatiestructuur?

Automatisering is een gamechanger. Als je massaproductie automatiseert, verander je in feite een bureaucratie in een adhocratie (een cultuur waarin ruimte is voor innovatie, flexibiliteit en een hoog aanpassingsvermogen, red.).

Waar je vroeger duizenden en duizenden mensen had die ondergeschikt werk deden, vervang je ze bij automatisering door ingenieurs die de nieuwe machines ontwerpen en onderhouden. Je verandert een massaproductieorganisatie in een op maat gemaakte projectorganisatie. Automatisering dwingt je om opnieuw na te denken over hoe je dingen doet.

Lees hier het hele interview.

Gerelateerde artikelen:

• Het welzijn van je medewerkers meten is tevens lakmoesproef voor effectief leiderschap
• Inzichten voor HR-leiders: de impact van ethisch leiderschap in een veranderende wereld
• Hoe kan HR beter managers selecteren? 5 hardnekkige mythes over de juiste aanpak