Herbert van Ass, CHRO ARLANXEO: “Als CHRO kun je op veel meer vlakken impact hebben”

Herbert van Ass, sinds juni 2025 CHRO van chemiebedrijf ARLANXEO, is ‘niet iemand die op de winkel past’, zegt hij, maar juist ‘iemand die van veranderingen houdt’. “En ik denk dat ik daar goed in ben. Die veranderingen vlot te trekken en transformaties tot een succes te maken.” Dat zelfbeeld is in de loop der jaren ontstaan, door uiteenlopende ervaringen bij heel verschillende bedrijven.

“Meerdere wegen leiden naar Rome, dus moet je je leiderschapsstijl aanpassen als je daardoor je doel eerder bereikt”

Om te beginnen bij Fujitsu, waar hij Head of Compensation and Benefits was, eerst voor Centraal-Europa, het Midden-Oosten, Azië en India was en daarna voor de Scandinavische landen. “Het leerde me dat de leiderschapsstijl die ik mij in Duitsland eigen had gemaakt niet goed werkt in de Noordse landen, waar mensen zelf wel bepalen hoe ze hun tijd invullen waar iedereen gehoord wordt en in de gelegenheid is input te geven en bij te dragen aan beslissingen. En ook dat ‘er meerdere wegen zijn die naar Rome leiden, en je dus je leiderschapsstijl moet aanpassen als je daardoor je doel eerder bereikt.” Een waardevol inzicht voor elke veranderingsmanager.

Opsplitsing van Fujitsu Siemens

Daarna versterkten diverse grootschalige integratieprojecten zijn capaciteiten verder. Opnieuw bij Fujitsu, waar hij tijdens de opsplitsing van Fujitsu Siemens allerlei compensation en benefits-projecten (‘comp-ben’-projecten, zoals Van Ass het aanduidt). Met als doel om alle systemen, providers en contracten die via Siemens geregeld waren om te zetten in de nieuwe Fujitsu-structuur.

Later, bij Liberty Global heeft Van Ass diverse veranderingstrajecten in compensation en benefits geleid waaronder het outsourcingtraject van de Technologie afdeling naar InfoSys, bij biotechbedrijf MorphoSys, leidde hij eerst een HR-transformatie binnen het bedrijf tot het werd overgenomen door branchegenoot Novartis en daarna de complete ontmanteling van de organisatie toen een medicijn tegen beenmergkanker werd afgekeurd door de FDA.

“Ik wilde in elk geval niet terug naar comp & ben. Als CHRO kun je op veel meer vlakken impact hebben”

Zodoende had hij in april alle tijd om uit te kijken naar een volgende functie. Uiteraard het liefste bij een bedrijf waar hij met zijn voorliefde voor veranderingen goed tot zijn recht kon komen. Maar ook een bedrijf waar hij als CHRO aan de slag kon. “Ik wilde in elk geval niet terug naar comp & ben. Als CHRO kun je op veel meer vlakken impact hebben. Dat wilde ik.”

Via een headhunter kwam hij terecht bij ARLANXEO, wereldleider in de productie van synthetisch rubber (performance elastomers), met meer dan twaalf productielocaties in negen landen. Waaronder Nederland (in Geleen), waar het vroeger deel uitmaakte van DSM. Sinds 2016 is het bedrijf onderdeel van de Saoedische oliemaatschappij Saudi Aramco.

ARLANXEO voldeed volledig aan zijn wensen, zegt Van Ass: “Een bedrijf met 3.500 medewerkers. Dat bovendien internationaal actief is. Ook in regio’s waar ik in het verleden minder mee te maken had gehad, zoals Brazilie, Singapore en China. Ik kan nu ook daar ervaring op doen.” Het is bovendien een bedrijf met een managementteam dat prettig ‘down to earth’ is.

‘Competitive edge’

En, dat vooral, een bedrijf ‘met veel verandering’. Want op mondiaal niveau opereert het bedrijf in een turbulente omgeving. De mondiale automotive-sector is in transitie door elektrificatie, verschuivende supply-chains en de snelle groei van Chinese merken. De vraag naar rubber voor banden en specialty polymers voor batterijen verschuift. China kent sterke volumegroei, versneld industrialisatievermogen en een duidelijke voorkeur voor eigen supply-chains.

De vraag naar de rubber voor banden die ARLANXEO produceert heeft er onder te lijden. De markt voor de bulkrubbers die worden gebruikt in de bandenindustrie is een volwassen markt, zoals Van Ass het uitdrukt, en wordt gekenmerkt door sterke competitie aan de kostenkant. Dit in tegenstelling tot de markten voor specialty rubbers die onder meer worden gebruikt in batterijen en in elektrische auto’s. Op deze markten ligt de nadruk op technologische ontwikkelingen en heeft ARLANXEO een ‘competitive edge’.

Goed gepositioneerd is voor de toekomst

Het grote strategische vraagstuk luidt: welke veranderingen moeten er worden doorgevoerd zodat ARLANXEO goed gepositioneerd is voor de toekomst? Van Ass voorziet een belangrijke rol voor de HR-organisatie in dit verandertraject. Enerzijds om ervoor te zorgen dat de bestaande kennis en ervaring optimaal benut wordt, en anderzijds om helder in kaart te brengen waar verdere investering in personeelsontwikkeling cruciaal is om competitief te blijven in de toekomst.

Hierbij moet in acht worden genomen dat de rubber-business een langetermijnbusiness is; vergunningen verkrijgen kan jaren duren en de grote afnemers hebben testprogramma’s die ook jaren kunnen duren voordat nieuwe producten goedgekeurd worden. Het is derhalve van groot belang om naast een near term optimalisatiefocus ook een goede long term strategische focus te hebben.

En in dit alles is uiteraard ook de visie van de aandeelhouder van belang; ARLANXEO is dan wel grotendeels autonoom in de dagelijkse bedrijfsvoering, op strategisch en financieel vlak is de invloed van Saudi Aramco aanzienlijk. En reken maar dat die uiterst zorgvuldig besluiten nemen, zoals je mag verwachten van een aandeelhouder van de omvang van Aramco.

Veranderdrift

De veranderdrift van Herbert van Ass komt dan ook vooral op het operationele terrein tot uitdrukking. Hij richt zich met name op drie HR-strategieën, respectievelijk gericht op kostenreductie en procesoptimalisatie, talentmanagement en employability en de implementatie van beloningstransparantie.

De eerste grote pijler is het procesoptimaliseringsproject ESSA, een methodiek die Van Ass introduceert om de HR-functie te moderniseren en efficiënter te maken. Het acronym ESSA staat voor ‘Elimineren, Simplificeren, Standaardiseren en Automatiseren’ van processen. “Het project is niet alleen bedoeld om HR-processen te versnellen, maar ook om kosten te besparen.”

“Trainen door eigen mensen bespaart enerzijds hoge kosten van externe programma’s, anderzijds ontwikkelen de interne trainers zelf hun leiderschapsvaardigheden”

De tweede grote pijler richt zich op talentmanagement en leiderschapsontwikkeling, waarbij Van Ass een creatieve aanpak kiest die kosten bespaart en tegelijkertijd ontwikkeling stimuleert. “Ik wil volgend jaar een emerging leadership development-programma opzetten. Dan gaan we in de organisatietalenten selecteren en die verder ontwikkelen. Let wel: het programma wordt gegeven door eigen mensen, en niet door ingehuurde krachten. Met twee voordelen: enerzijds bespaart het de hoge kosten van externe trainingsprogramma’s, anderzijds ontwikkelen de interne trainers zelf hun leiderschapsvaardigheden door het overdragen van kennis.”

De ontwikkeling van mensen wordt versterkt doordat ARLANXEO onder leiding van Van Ass een innovatief systeem heeft ontwikkeld waarbij professionele ontwikkeling expliciet gekoppeld is aan de variabele beloning van medewerkers. Iets waar Van Ass zeer trots op is – hij heeft het zelfs over een ‘unieke’ aanpak.

“Door ontwikkeling te koppelen aan de bonus, wordt het geen activiteit die je doet ‘als je tijd over hebt’, maar een prioriteit…”

Van Ass erkent dat zonder deze expliciete prikkel veel medewerkers hun ontwikkeling zouden uitstellen. “Want de meeste mensen zijn druk en dan zien we soms dat gerichte training erbij inschiet,” zegt hij. “Dus geven we ‘een push’ zodat mensen zich actief constant gaan scholen. Door ontwikkeling te koppelen aan de bonus, wordt het geen activiteit die je doet ‘als je tijd over hebt’, maar een prioriteit die net zo belangrijk is als het behalen van operationele doelstellingen.

Behalve formele programma’s telt ook informele kennisdeling mee voor de bonus. Mentoring-activiteiten, waarbij ervaren medewerkers hun kennis overdragen aan jongere collega’s, worden expliciet erkend en beloond. Dit stimuleert een cultuur waarin kennisdeling niet alleen een morele verplichting is, maar ook financieel wordt gewaardeerd.”

Deze aanpak – waarbij medewerkers zelf initiatieven kunnen voorstellen en deze vervolgens meetellen voor hun variabele beloning – creëert een cultuur van eigenaarschap en continue verbetering. Het is niet het management dat van bovenaf dicteert wat belangrijk is, maar medewerkers die zelf aangeven waar ze zich in willen ontwikkelen en wat de organisatie nodig heeft.

HRM-afdeling met maximale impact

Hoe richt je een HR-afdeling in die echt waarde toevoegt aan de organisatie? Deze masterclass biedt strategisch inzicht in het effectief inrichten van HR-dienstverlening met behulp van het rollenmodel van Ulrich, procesoptimalisatie en agile samenwerking. Je leert hoe je vanuit duidelijke rolverdelingen en flexibiliteit maximaal bijdraagt aan het realiseren van de organisatiestrategie.

Meer informatie

Pay Transparency-project: historische uitzonderingen aanpakken

Een van de meest ingrijpende veranderingen die Van Ass als CHRO bij ARLANXEO moet doorvoeren, is de implementatie van beloningstransparantie, intern aangeduid als ‘Pay Transparency-project’. Deze verandering wordt gedreven door nieuwe Europese wetgeving, die medewerkers het recht geeft om te vragen naar het gemiddelde salaris van hun salarisschaal en te zien waar zij zelf staan.

Dit raakt de gehele beloningsstructuur en dwingt ARLANXEO om historische uitzonderingen (‘grandfathering’) aan te pakken. De urgentie van dit project wordt onderstreept door de naderende deadlines in Europa. “In Nederland hoef je pas in januari 2027 te voldoen aan de nieuwe wetgeving. Maar in landen als Duitsland, Frankrijk en België is dat al juni volgend jaar.”

Van Ass heeft besloten om Pay Transparency niet als een lokale Europese compliance-oefening te behandelen, maar om als een wereldwijd principe te hanteren. Ook in landen waar dat niet wettelijk verplicht is, omdat het past bij de waarden van het bedrijf.

“En wat doe je met long-term incentive plannen die medewerkers ooit kregen vanuit een eerdere rol maar die niet meer passen bij hun huidige positie?”

Nu de Pay Transparency-wetgeving deze verschillen zichtbaar gaat maken, moet ARLANXEO een fundamentele keuze maken: hoe ga je om met allerlei afwijkende beloningen die zijn ontstaan tijdens eerdere reorganisaties, fusies of individuele onderhandelingen en die nooit zijn rechtgetrokken.

“Als een medewerker in een bepaalde salarisschaal zit maar door ‘grandfathering’ een leaseauto heeft die normaal gesproken alleen voor hogere functies geldt, hoe leg je dat dan uit aan collega’s in dezelfde functie die deze auto niet hebben? En wat doe je met long-term incentive plannen die medewerkers ooit kregen vanuit een eerdere rol maar die niet meer passen bij hun huidige positie?”

Pay Transparency dwingt het bedrijf om deze scheefgroei eindelijk aan te pakken, wil Van Ass maar zeggen. Een groot project gelet op de wereldwijde ‘footprint’ van ARLANXEO, maar een uitdaging die Van Ass omarmt: “One company, one team, one pay structure!”

LEES OOK:

• Zonder skills geen strategie – zo claimt HR zijn plek in de boardroom
• Verandermanagement: “Communicatie is de sleutel bij het voorkomen van verandermoeheid”