Herwaardering vakmanschap is dringend gewenst

Bij bouwbedrijf Heijmans kun je als vakman of -vrouw zo aan de slag, heet het.  ‘Lekker werken met je handen’, staat er op de vacaturesite van het bedrijf.  ‘Of je nu goed bent met asfalt, beton, kabels, funderingen, bakstenen of hout, bij Heijmans kun je alle kanten op.’ Een wervingsadvertentie zoals je er zoveel tegenkomt. Want op de Nederlandse arbeidsmarkt heerst schaarste, en aan vakmensen is al helemaal een tekort. Toch? Niet helemaal, zegt onderzoeker Wilco Brinkman, senior adviseur en programmaleider werk en technologie bij het CAOP, en adviesbureau dat zich bezighoudt met werken en leren in de publieke sector.

Brinkman vindt dat veel van de wervingsadvertenties voor vakmensen een authenticating technique inzetten: de vacature ‘waarde geven zonder deze waarde concreet in te vullen’. Of een bedrijf werkelijk naar vakmensen zoekt, is lang niet altijd duidelijk. Het begrip vakmanschap is ook lastig te definiëren. Brinkman vindt vooral ‘de bereidheid en het vermogen om een kwalitatief hoogstaand product of dienst te leveren’ kenmerkend voor een vakman. Een vakman beschikt over een schat aan kennis en ervaring, denkt kritisch na over het eigen handelen (reflectie) en neemt, autonoom als hij is, graag de verantwoordelijkheid op zich om zich te blijven ontwikkelen.

Een vakman is dus niet per se iemand die ‘lekker met z’n handen wil werken’ of iemand die ‘praktisch geschoold’ is, want ook een architect of een chirurg kan een vakman zijn. Een professional met een rits aan diploma’s en certificaten kan een vakman zijn, maar een autodidact met jarenlange ervaring ook, net als een manager, consultant of docent.

“Structureel tekort aan goede, gedreven en kundige mensen”

Wilco Brinkman CAOP

Structureel tekort

En hoe zit het dan met dat tekort aan vakmensen? Dat is er inderdaad: een tekort aan goede, gedreven en kundige mensen. Vermoedelijk vooral in de sectoren waar het personeelstekort sowieso nijpend is: in de techniek-, IT-, onderwijs- en de zorgsector. Daar zitten organisaties nu al te springen om (vak)mensen, en dat neemt de komende jaren alleen maar toe. Maar de constatering dat er vooral in bepaalde sectoren een tekort lijkt aan vakmensen is niet zo interessant. Belangrijker is dat er binnen organisaties zonder meer een structureel tekort is aan vakmensen, zegt Brinkman. Dat veel mensen niet werkelijk betrokken zijn bij hun werk is ondenkbaar voor een vakman en dat ze ondermaats presteren, is de eer van een vakman te na.

Natuurlijk hoeft niet elke werknemer een vakman te zijn. Een bedrijf dat kostenleider wil zijn, en uit efficiencyoverwegingen het arbeidsproces heeft opgesplitst en gestandaardiseerd, zal minder behoefte hebben aan mensen die willen excelleren in wat ze doen – zolang ze het maar naar behoren doen. Zo heeft fietsleasebedrijf Swapfiets gekozen voor een beperkt aantal fietsen, die volgens een voorgeschreven manier gerepareerd moeten worden, zegt CHRO Daniëlle van Alewijn. “De handelingsvrijheid die voor vakmensen belangrijk is, is dus beperkt. Maar de productiviteit van de fietsenmakers en de kwaliteit van de gerepareerde fietsen is zo wel het hoogst.”

Natuurlijk wil Swapfiets dat ook die fietsenmakers binding hebben met het bedrijf, zoals andere bedrijven elke lopende band-medewerker en administratieve kracht willen betrekken bij de bedrijfsvoering. Maar om hen te stimuleren, zal het bedrijf in hun geval eerder middelen moeten inzetten als ontwikkelpaden, betere secundaire arbeidsvoorwaarden en bedrijfsuitjes.

“De handelingsvrijheid van vakmensen belangrijk is beperkt”

Daniëlle van Alewijn Swapfiets

Raison d’ȇtre

Dat ligt anders voor vakmensen, voor wie het werk bepaald geen bijzaak is maar eerder hun ‘raison d’ȇtre’. Dat soort mensen loopt in menige organisatie te weinig rond, wil zijn heil elders zoeken of is uit liefde voor het vak zelfstandig ondernemer geworden, zegt kroonlid van de SER en arbeidssocioloog Fabian Dekker van onderzoeksbureau SEOR.

Hun plaats wordt maar al te vaak ingenomen door werknemers die weinig werkvreugde kennen. Dat is niet alleen sneu voor henzelf, zegt Gabriël Anthonio, bijzonder hoogleraar Leiderschap, Organisaties en Duurzaamheid aan de Rijksuniversiteit Groningen en partner bij de Galan Groep. “Het remt bedrijven ook in hun ontwikkeling. Het draagt ertoe bij dat de concurrentiepositie van Nederland verzwakt. Bij overheden leidt het ertoe dat de kwaliteit van de dienstverlening achteruitgaat.” Zeker gezien de huidige geopolitieke spanningen is het van groot belang daar wat tegen te doen, zegt Dekker: “Veel bedrijven dreigen uit Nederland te vertrekken. Terwijl het duidelijk is dat we veel zaken in Nederland moeten produceren. Dat kan alleen als we het tekort aan vakmensen tegengaan.”

Om een toename van het aantal vakmensen te stimuleren, bestaan er verschillende mogelijkheden. Er zijn vier niveaus waarop maatregelen kunnen worden genomen: op Europees en nationaal niveau, op sectoraal niveau, op organisatie niveau en tot slot op individueel niveau (zie kader).

“Purpose vind je vooral in mensgerichte organisaties”

Fabian Dekker SEOR

Grotere waardering van vaardigheden

Het eigene van vakmensen moet niet worden miskent. Mogelijk zijn er aparte maatregelen binnen organisaties nodig om hen tot hun recht te laten komen binnen organisaties en om de liefde en hartstocht voor hun vak aan te wakkeren. Dekker: “Is het werkelijk nodig om het arbeidsproces volledig op te delen en te standaardiseren?” Het streven naar efficiency kan ook averechts uitpakken – zie de toeslagenaffaire, die deels te wijten was aan doorgeslagen efficiency-denken. Dan liever meer mensen die end to end verantwoordelijk zijn voor het proces.

Jan Tjerk Boonstra, principal HR Consultant bij de Human Capital Group, pleit voor een grotere waardering van vaardigheden. “In de huidige samenleving hechten we vooral veel waarde aan de theoretische kennis die mensen hebben opgedaan. Daardoor krijg je te veel consultants en andere professionals die gebakken lucht produceren, veel kletsen en weinig tot stand brengen.” Mensen zoals hijzelf: “Iemand met twee linkerhanden, die veel weet over verandermanagement, maar die je vooral niet moet vragen een huis te bouwen”.

Dat terwijl kennis in dit digitale tijdperk voor het oprapen ligt. Maar voordat iemand ergens werkelijk bekwaam in is, gaan daar al gauw jaren overheen. Dat geldt zowel voor wat Dijkgraaf als ‘theoretisch opgeleiden’ aanduidt – zoals de chirurg, die pas na jaren zijn vak echt in de vingers heeft – als voor ‘praktisch opgeleiden’ – de meubelmaker of de chef-kok die zich met vallen en opstaan hebben ontwikkeld tot meesters op hun terrein. “Alleen blijft de maatschappelijke waardering voor die meubelmaker en die chef-kok achter bij die van de chirurg”, zegt Boonstra. “De schat aan kunde, kundigheden en praktijkervaring die zij hebben, wordt slecht gewaardeerd.”

Journalist Paul van Liempt verbaast zich er ook over: “In veel organisaties heerst een ongelijkwaardige relatie tussen denkers en doeners. Ambulancechauffeurs, verpleegkundigen en andere mensen verdienen standaard minder dan hun leidinggevenden, zonder dat daar altijd een reden voor is.” Vaak is die leidinggevende dat hogere salaris helemaal niet waard.

“Er zijn te veel mensen die kletsen en weinig tot stand brengen”

Jan Tjerk Boonstra Human Capital Group

Mentaliteitsverandering

Wel lijkt de wal het schip te keren, althans tot op zekere hoogte. Mensen met een praktische achtergrond verdienen in de regel dan wel minder dan hoger opgeleiden, die achterstand lijken ze nu in te lopen. Zeker als ze een beroepsopleiding hebben. De salarissen van mensen met een mbo-opleiding stijgen in elk geval harder dan die van hbo-plussers. Van Liempt verwacht dat die ontwikkeling zich de komende jaren zal doorzetten. Maar er is ook een mentaliteitsverandering nodig, zegt Van Liempt. “Mensen in uitvoerende beroepen worden vaak neergezet als ‘handjes’ of ‘poppetjes’. Zorgelijk taalgebruik.” Van Liempt stelt dat succesvolle organisaties mensen uit verschillende disciplines laten samenwerken, waarbij iedereen zijn rol kent en elkaar begrijpt en op waarde schat.

Het Open Hiring dat Anthonio bepleit (zie kader) is slechts een druppel op de gloeiende plaat. Een druppel van maximaal een half miljoen mensen, dat wel. Maar wil je het vakmanschap stimuleren, dan moet er toch echts iets gebeuren aan ‘de focus op en ontwikkeling van die vaardigheden’, zegt Boonstra. In sommige beroepen is dat al het geval – denk aan bedrijven die zweren bij coaching, de advocatuur met z’n mentorsysteem of de medische sector met z’n coschappen. Maar elders is dat nog niet of nauwelijks het geval.

“Ongelijkwaardige relatie tussen denkers en doeners”

Gabriël Anthonio Rijksuniversiteit Groningen en Galan Groep

Jobcrafting

Om het belang van vaardigheden te erkennen en de ontwikkeling ervan te simuleren, doen bedrijven er goed aan om meer aan jobcrafting te doen. Bij jobcrafting worden taken binnen een team herverdeeld op basis van waar mensen energie van krijgen en waar ze goed in zijn, los van hun formele functieomschrijving of opleiding. Vaak worden processen die in het verleden zijn opgesplitst weer samengevoegd. Misschien minder efficiënt, maar wel bevorderlijk voor het vakmanschap. De organisatie moet de ruimte hiervoor bieden en de individuele teamleden moeten onderling een rolverdeling afspreken.

Hoewel de herverdeling van taken betrekkelijk eenvoudig kan zijn, wordt jobcrafting nog weinig toegepast. Mogelijke redenen hiervoor zijn de misplaatse angst – ook bij CHRO’s en HR-medewerkers – dat bepaalde taken niet meer worden verricht, de onbekendheid met het concept en de misvatting dat het complex zou zijn. Geheel ten onrechte, zegt Boonstra. Hij denkt dat het HR zelfs minder ‘gedoe’ oplevert, omdat mensen ruimte in hun werk en ontwikkeling krijgen.

“Roep om jobcrafting en skills-paspoort neemt toe”

Hans van Leeuwen Medisch Spectrum Twente (MST)

Voorlopig is het lastig om te bepalen over welke vaardigheden iemand beschikt. Daarom zou er een skills-paspoort moeten komen, waarin wordt vastgelegd wat iemands vaardigheden, competenties en ervaringen zijn. Boonstra is blij met de ontwikkeling van het integrale skills-paspoort, dat ertoe moet leiden dat organisaties makkelijker werk om de vaardigheden van hun werknemers heen kunnen bouwen. Hierdoor kan de arbeidsmarkt veel dynamischer worden en worden werknemers sterker gemotiveerd om zich verder ontwikkelen. Zeker als ze een persoonlijk budget hebben voor verdere scholing, zegt Dekker, zodat ze enige vrijheid hebben hoe ze hun eigen ontwikkeling vormgeven. “Vaak zullen zij tot vakmensen uitgroeien.”

Meer vakmensen: maatregelen op vier niveaus

1) Op Europees en nationaal niveau

“Binnen de Europese Unie zijn er veel jonge, getalenteerde mensen die moeilijk aan werk komen in hun eigen land, maar graag in Nederland zouden willen werken. Wet- en regelgeving binnen de EU ondersteunt dit vrije verkeer van arbeid, maar bedrijven in Nederland maken er te weinig gebruik van”, zegt Gabriël Anthonio, van de Rijksuniversiteit Groningen en partner bij de Galan Groep. Een inkoppertje voor bedrijven.

Journalist Paul van Liempt, auteur van het boek ‘Blauwe Boorden Bonanza’ ziet het onderwijs als basis voor de aanpak van arbeidsmarktproblemen. Hij pleit voor beter onderwijs, te beginnen bij het basisonderwijs, om het niveau van rekenen en taal te verhogen. Dit zou tot een hogere arbeidsproductiviteit leiden en tot welvaartsgroei. Ook sluit hij zich aan bij oud-onderwijsminister Robbert Dijkgraaf, die het belang van het mbo onderstreept. “Hij beschouwt het mbo als de ruggengraat van de samenleving en zegt dat we vakmanschap en praktische vaardigheden harder nodig hebben dan ooit, gezien de grote uitdagingen zoals de energietransitie. Terecht.”

2) Op sectoraal niveau
“Nu werknemers nog maar kort aan één en hetzelfde bedrijf verbonden blijven – de verblijftijd is onder jonge werknemers twee tot drie jaar, terwijl dat vroeger vijf tot zeven jaar was – is het lastiger geworden voor individuele bedrijven om vakmanschap te ontwikkelen”, zegt Anthonio. De flexibilisering van de arbeidsmarkt is ook niet bepaald gunstig voor de ontwikkeling van het vakmanschap, evenmin als het streven van veel bedrijven om het ene veranderprogramma na het andere door te voeren om agile te worden. De ontwikkeling van medewerkers kost tijd, en die tijd is er vaak niet. “Maar door samenwerking kunnen organisaties zorgen dat het vakmanschap binnen een bepaalde sector op peil blijft”, zegt Anthonio.

Zo denkt ook Hans van Leeuwen erover, CHRO van Medisch Spectrum Twente (MST): “Ik vind het niet erg als mensen bij mijn MST weggaan, als ze maar in de zorg- en welzijn actief blijven. Binnen de regio Twente hebben we onder de vlag van het TAZ (Toekomstbestendige Arbeidsmarkt Zorg & Welzijn) daarom een samenwerkingsverband tussen verschillende zorginstellingen met diverse projecten. Denk aan traineeships waar mensen kennis kunnen maken met diverse branches in de sector, een centraal aanmeldpunt voor zij-instromers die vervolgens ook begeleid worden naar de juiste functie en een loopbaanloket.”

3) Op organisatieniveau
Anthonio: “Organisaties moeten nadenken over hoe aantrekkelijk ze zijn als werkgever. Durf je echt de grenzen op te zoeken van uniek werkgeverschap? Word je gezien als the place to be binnen jouw vakgebied? Daartoe zul je in elk geval goede basisvoorwaarden moeten bieden: het salaris, opleidingsmogelijkheden en enig maatwerk en flexibiliteit.” Daarnaast moeten werknemers ook reden hebben om trots zijn op hun bedrijf. Ook de vakman heeft een sterke purpose nodig. En die vindt hij vooral in een sterk ‘mensgerichte organisatie’, zegt Anthonio, ‘waar betekenisvolle relaties een kans krijgen op te bloeien’. Vakmensen zullen het waarderen als ze de ruimte krijgen om ‘met plezier en aandacht te werken, met oog voor schoonheid en kwaliteit’. Maar, benadrukt Anthonio: “Vakmanschap als geïsoleerd fenomeen geeft geen betekenis. Het is de verbinding met zingeving die essentieel is: ‘waar doe ik het voor, waar wil ik echt het verschil maken’?”

Om dat vakmanschap te stimuleren, is het zaak om zo’n mensgerichte organisatie op te tuigen – inclusief mogelijkheden voor werknemers om hun vakmanschap te ontwikkelen en te cultiveren. “Mensen met een technische achtergrond kunnen een ontwikkelpad volgen tot fietsenmaker”, zegt Van Alewijn. Daarna kunnen ze verder doorgroeien en afhankelijk van hun motivatie bepaalde skill tracks volgen. Sommige fietsenmakers worden vervolgens zo vakbekwaam, dat ze betrokken kunnen worden bij het ontwerpen en verbeteren van fietsen. “Een uitgelezen kans voor de vakmensen in het bedrijf om zich te laten gelden.”

4) Op individueel niveau
Werknemers kunnen anderen helpen zich te ontwikkelen. Anthonio geeft het voorbeeld van manager van een Jumbo-supermarkt in een Rotterdamse probleemwijk, die besloot iedereen die er solliciteerde een kans te geven. Ook mensen zonder aantoonbare ervaring. De filiaalhouder vertrouwde erop dat ieder mens het werk wel onder de knie zou kunnen krijgen. Deze aanpak resulteerde in een goedlopende winkel met een hoog werkplezier en weinig winkeldiefstal.

Het voorbeeld illustreert dat mensen binnen een organisatie risico’s moeten durven nemen (en daar toestemming toe krijgen van hun superieuren, uiteraard) en zich niet moeten blindstaren op iemands opleiding of diploma. “Want daaruit kun je niet afleiden of iemand een goed mens of een goede medewerker is.”

Volgens Dekker lopen er wel een half miljoen mensen rond die moeilijk werk vinden ‘omdat bedrijven vasthouden aan traditionele criteria voor werving en selectie zoals leeftijd, taalvaardigheid, gezondheid, arbeidsverleden en diploma’s. Een enorm onbenut arbeidspotentieel.’ Met Open Hiring kan dat potentieel worden aangeboord.

Dit artikel verscheen eerder in CHRO Magazine, editie 1, 2025