Het grote gevaar voor organisaties schuilt in onverschilligheid, niet in onbetrokkenheid

Het is 26 september 1983 en de Koude Oorlog zit op een hoogtepunt, nadat drie weken eerder Korean Air-vlucht 007 door de Russen is neergeschoten. Stanislav Petrov, een luitenant-kolonel van de Sovjet-strijdkrachten, is op dat moment wachtcommandant in de bunker in de buurt van Moskou waar het Sovjet-luchtruim wordt bewaakt.

Dan gaat het waarschuwingssysteem af. Op het scherm verschijnt dat de Amerikanen een atoomraket hebben gelanceerd. Snel daarna gaat het tweede alarm af voor een tweede raket, en dan een derde en een vierde alarm. Het systeem loeit en Petrov moet snel handelen.

“Mensen die niet gedwee de regels volgen en ervan afwijken, doen dat meestal niet uit opstandigheid maar uit extreme betrokkenheid”

Hij staat voor een duivels dilemma, want hij vermoedt dat het een vals alarm is. Gewoon de procedure volgen en melden aan zijn meerderen dat er een raketaanval plaatsvindt, zal leiden tot een hevige tegenaanval van de Russen, wat vrijwel gegarandeerd uitmondt in een kernoorlog. Maar wat als hij vals alarm meldt en dat blijkt dan een foute inschatting te zijn?

Petrov besluit om zijn intuïtie te volgen en tegen de regels in te handelen. Hij meldt vals alarm en heeft uiteindelijk gelijk. Het systeem zag de reflectie van zonlicht op de hoge bewolking aan voor raketten en gaf daarom waarschuwingssignalen af. Petrov had een sterk moreel kompas en durfde daarnaar te handelen.

Afhaken uit zelfbescherming

Mensen die niet gedwee de regels volgen en ervan afwijken, doen dat meestal niet uit opstandigheid maar uit extreme betrokkenheid. Toch worden zij vaak gezien als lastpakken die moeten worden aangepakt. Als dat maar vaak genoeg gebeurt, haken ze vanzelf af. Door de vele teleurstellingen voelen ze zich niet meer betrokken; niet omdat het ze niets meer kan schelen, maar uit zelfbescherming.

En daar gaat het mis. Want hun gedrag wordt nogal eens verward met onverschilligheid. Maar er zit een wereld van verschil tussen je niet (meer) betrokken voelen en het je überhaupt niets kunnen schelen. Want dat zijn degenen die, als zich een situatie voordoet waarin iedereen weet dat er iets mis is, gewoon blijven meedobberen met de rest en niet ingrijpen, met alle gevolgen van dien.

Hoewel het gedrag van een afstandje misschien op elkaar lijkt, kun je er eenvoudig achter komen of iemand onbetrokken of onverschillig is. Want de reactie op de simpele vraag: ‘Waar maak je je zo druk over?’ spreekt boekdelen. Wordt diegene boos, dan is dat een uiting van betrokkenheid, maar blijft iemand emotieloos, dan is er sprake van desinteresse.

Constructieve rebellie

Daar waar onbetrokkenheid vrij eenvoudig op te lossen is door de medewerker met respect te behandelen en te betrekken in het reilen en zeilen van het team en de organisatie, ligt dat bij onverschilligheid een stuk lastiger, omdat zij emotioneel veel moeilijker te bereiken zijn. En dus is niet onbetrokkenheid, maar onverschilligheid het echte tegenovergestelde van betrokkenheid.

“Hoe zou de wereld er nu uit hebben gezien als Petrov braaf de procedures had gevolgd?”

Afwijken van procedures vraagt een flinke dosis lef, want het komt de medewerker vaak duur te staan. Zo ook Petrov, want hoewel hij het bij het juiste eind had en daarmee een enorme escalatie wist te voorkomen, werd het hem persoonlijk aangerekend dat hij niet gehoorzaamde.

We moeten juist dankbaar zijn dat mensen zo begaan zijn met hun werk dat zij opstaan als er iets niet klopt – ook wel constructieve rebellie genoemd. Koester mensen die niet zomaar klakkeloos de regels volgen, maar zich bekommeren over de gang van zaken en durven te handelen als er iets niet in de haak is. Want hoe zou de wereld er nu uit hebben gezien als Petrov braaf de procedures had gevolgd?

LEES OOK:

• Alrik Boonstra, CHRO Landal: “Beweging is belangrijker dan perfectie”
• Lerende Organisaties 2.0: Nieuwsgierigheid als deur naar wendbaarheid
• ‘Emotionele intelligentie hard nodig op de werkvloer’