Door Mr Astrid Zuidinga i.s.m Valentijn Verpaalen 
De coronacrisis benauwt ons. Letterlijk én figuurlijk. We realiseren ons eens te meer hoe relevant zuurstof en vrijheid zijn en we snakken ernaar. De overheid doet een beroep op ons Nederlanders om verantwoordelijkheid te nemen. Voor jezelf en voor de ander. Inmiddels kruipen we voorzichtig uit de intelligente lockdown. Dat biedt perspectief en geeft ruimte.  Maar hoe ziet dat er in de praktijk dan uit? Veel gesprekken die wij momenteel met collega’s en klanten voeren, gaan inmiddels over de periode waarin het zogeheten nieuwe normaal, normaal is en we weer een beetje vooruit kunnen kijken. 

We snakken naar zuurstof en vrijheid

De crisis vraagt veel van mensen, prikkelt hen en brengt hen soms ook juist tot rust. Na de eerste schrik zijn nieuwe gewoontes ingesleten. Sommige nieuwe werkwijzen willen we vasthouden. Van sommige dingen willen we meer, van andere minder. Nieuwe ideeën poppen op. Alles is veel kortcyclischer geworden. Ver vooruitkijken is lastig. Veel is onvoorspelbaar. Hoewel het altijd belangrijk blijft een stip op de horizon te zetten om te voorkomen dat we een vlieg op de horizon krijgen die steeds van plek verandert. 

Overleg voeren gaat anders. Het gebruik van IT-systemen heeft een boost gekregen. We werken meer thuis en reizen veel minder. We waarderen meer wat we hebben. We reflecteren op hoe het was en hoe we in de toekomst willen werken met elkaar. Dat roept vragen op.
Tijdens de Corona-crisis zijn wellicht werknemers opgevallen. Misschien heb je bij hen een bepaald talent of (veer)kracht ontdekt. Hoe houd je dat vast en bouw je dat uit? Hoe zorg je dat je werknemers zich blijven ontwikkelen en flexibel zijn? Hoe houd je talenten vast? Hoe haal je meer uit je mensen? Kun je focussen op ontwikkeling in de toekomst en tegelijkertijd ook kritisch zijn als iets minder goed gaat? 

Continue dialoog met de werknemers

Het antwoord op de laatste vraag is ja. De traditionele manier waarop functionerings- en beoordelingsgesprekken worden gevoerd is echter passé. Dat systeem paste al niet meer en de nieuwe tijd versterkt dat idee. Wat wél past bij de hierboven geschetste ontwikkelingen, is het voeren van een continue dialoog met werknemers. Het nieuwe beoordelen (HNB) is daarvan een onderdeel. Het sluit aan bij de meer egalitaire verhouding die je op de werkvloer ziet dan de traditionele, vooral hiërarchische verhouding. 

Feedback vragen en geven past hierbij. Aan leidinggevenden, collega’s of zelfs klanten. Als mensen elkaar positieve en toekomstgerichte feedback geven, noemt men dit ook wel feedforward. Regelmatig werkzaamheden en projecten evalueren en – waar nodig – bijsturen past hierbij. Het bespreken van vragen als: ‘Wat heeft je geholpen?’ of ‘Welke ondersteuning heb je hiervoor straks nodig?’ Dat zet de werknemer aan het denken over zijn eigen optreden en ambities. 

Van afvinken naar vonken

Dit vraagt ook om een ander type leiderschap: het gaat om coachen en faciliteren in plaats van om managen en beheersen. Je verlegt de focus van inhoud naar proces en van verbeterpunten naar sterke punten en drijfveren. Dit helpt werknemers om van ervaringen te leren en te groeien, het de volgende keer nog beter te doen. Je gaat dan over van afvinken naar vonken! 

Hierbij is het nodig vertrouwen te geven én verantwoordelijkheid te vragen van werknemers. Persoonlijk leiderschap en eigen regie zijn hierbij sleutelwoorden. Uiteraard kun je daarbij de afgesproken doelen, de voortgang en acties vastleggen. Dit is wenselijk, maar kan kort en praktisch. Dit geeft een basis om op terug te grijpen, deze bij te stellen en op door te bouwen. 

Trajecten scheiden 

Een aandachtspunt is er ook. Juridisch gezien lijkt het nieuwe beoordelen niet goed samen te gaan met de situatie waarin het gedrag of functioneren van medewerkers onder de maat is. Soms zal dan een verbetertraject nodig zijn. In dat geval adviseren wij om de twee trajecten te scheiden. 

Blijf enerzijds gericht op groei en ontwikkeling. Stimuleer en daag uit op die aspecten waar het goed gaat en waar zich een positieve ontwikkeling voordoet. Zo blijft je toekomstgericht bezig voor de grootste groep van je medewerkers. 

Start een verbetertraject als het met een medewerker niet goed gaat in het werk. Hierin uit je als werkgever kritische noten en verken je met elkaar wat er nodig is om het functioneren op die onderdelen te verbeteren. Let wel: hier is de werkgever in de lead. Zij bepaalt welke stappen nodig zijn. Uiteraard wel na hierover met de werknemer gesproken te hebben. 

Opbouwend maar kritisch

Ook in een traject als dit zijn evaluaties nodig, maar die hebben een ander karakter. Bespreek en leg steeds goed vast welke stappen er gezet moeten worden en waarom, welke er gezet zijn en wat het effect is. Wees opbouwend maar kritisch en geef aan wat gerealiseerd is en wat niet en waar de medewerker nog iets te doen heeft. Wees helder in de te nemen stappen, verwachtingen, evaluatiemomenten én over wat het gevolg is als het functioneren niet binnen de gestelde termijn aan de eisen voldoet. 

Als u meer weten over de juridische aspecten van het nieuwe beoordelen dan weet u ons natuurlijk zoals altijd te vinden. 

Mr Astrid Zuidinga is advocaat arbeidsrecht bij AWVN-advocaten, het eigen gespecialiseerde advocatenkantoor van AWVN (Algemene Werkgeversvereniging Nederland) a.zuidinga@awvn.nl 

Valentijn Verpaalen is senior adviseur arbeidsvoorwaarden en arbeidsverhoudingen bij AWVN, v.verpaalen@awvn.nl