Het nieuwe werken vraagt lef en brengt versnelling

Het nieuwe werken heeft in de afgelopen jaren een enorme vlucht genomen. Kosten noch moeite worden gespaard om gebouwen opnieuw in te richten met flexplekken, zitzakken, moderne kleurrijke open spaces en lounche banken, inspiratie ruimtes, kloostercellen voor het betere concentratie werk, ergonomisch verantwoorde werkplekken thuis en ga zo maar door. Je kunt het zo gek niet bedenken. En dat alles om het nieuwe werken zo aangenaam mogelijk te maken. Echter dat zijn, naast de ICT toepassingen die werken op afstand mogelijk maken slechts de hygiëne factoren. Het nieuwe werken gaat immers niet om een mooie, nieuwe inrichting. Het nieuwe werken gaat om tijd- en plaats onafhankelijk werken, het sturen van medewerkers op resultaat, vrije toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën en flexibele arbeidsrelaties. Het biedt voordelen als thuiswerken, minder reistijd, efficiënt en zonder afleiding werken welke door menig medewerker  worden omarmd. Maar wat betekent het voor het leidinggevend kader? Van hen wordt namelijk iets anders gevraagd binnen het nieuwe werken.  

 

Lastige taak 

In plaats van lekker duidelijk sturen op aanwezigheid en dat je ziet wat er gebeurt op de werkvloer, wordt het sturen op resultaat waarbij je daarnaast moet zorgen voor behoud van de sociale cohesie, privacy wetgeving ten aanzien van informatie, een goede balans tussen controle en loslaten en het managen van misbruik van het vrije werken. Daarnaast komt er problematiek bij van het houden van de balans en de grens tussen werk en prive wat bij een behoorlijk aantal mensen leidt tot gezondheidsklachten zowel fysiek als mentaal. Een lastige taak voor het management, zo blijkt uit de resultaten van de Nationale Enquête Over Het Nieuwe Werken (uitgevoerd door uitgeverij Vakmedianet). Slechts een derde van de respondenten geeft aan dat de stijl van leidinggeven van hun manager is veranderd sinds de invoering van het nieuwe werken.

 

Op gespannen voet 

Maar is dat raar? Het nieuwe werken wordt met regelmaat ingevoerd als systeem met de nadruk op de hierboven staande  hygiene factoren waarbij het management onvoldoende wordt meegenomen in deze veranderingen. Het (middel) management dat een sleutelpositie vormt in deze transformaties is echter nog veelal gewend aan top down informeren, sturen en besluiten, vaste rollen en werkplekken en exclusieve toegang tot volledige informatie. En dat staat, op zijn zachtst gezegd, op gespannen voet met de nieuwe realiteit. Deze wordt namelijk gekenmerkt door verbondenheid, snelheid, flexibiliteit, grenzeloosheid en maximale transparantie. En met de wensen van nieuwe generaties die meer flexibiliteit en zeggenschap willen over waar en wanneer ze werken, hoe en met wie ze werken en hoe de voorwaarden waartegen ze werken zijn ingericht. Ze hebben daar in vergelijking met voorgaande generaties hele duidelijke beelden bij en uiten deze ook. Van de leiders wordt daarmee een shift gevraagd van ‘command en control’ naar ‘connect en collaborate’. En van ‘sturend en regulerend’ naar ‘coachend en faciliterend’. Dat gaat echter niet vanzelf!  

HR en het nieuwe werken

Invoering van het nieuwe werken heeft, zoals hierboven, beschreven een grote impact op de cultuur van een organisatie. En dat betekent werk aan de winkel voor HR zodat de HR-systemen hier ondersteunend aan zijn. Deze moeten gericht zijn op het stimuleren van de eigen verantwoordelijkheid en eigenaarschap van werknemers door te sturen op resultaat en niet op aanwezigheid. Dat start al bij de selectie aan de poort waarbij gericht geselecteerd wordt op competenties van toekomstige medewerkers die passen in de cultuur van het nieuwe werken. Hierbij kun je denken aan efficiëntie, zelfstandigheid, verantwoordelijkheidsgevoel, effectiviteit en gericht zijn op kennisdeling. Allemaal competenties die bijdragen aan het slagen van het nieuwe werken. 

De bovenstaande competenties kunnen vervolgens gemeten worden op basis van de geleverde performance in een transparante beoordelingscyclus met regelmatige gesprekken en afstemming. Daarnaast zal gezondheidsmanagement: ergonomie, omgaan met vrije dagen en de tussenkomst van werkmail/ telefoon, ziekte en toch vanuit huis kunnen werken, meer aandacht krijgen. En ook het arbeidsvoorwaardenpakket kan flexibel worden ingericht met keuzemogelijkheden die afgestemd worden op de rol die wordt aangenomen binnen de organisatie en daarmee ook de diverse behoefte tot scholing en ontwikkeling. 

Systemen alleen bieden niet de oplossing en zijn slechts ondersteunend. Alleen wanneer een ieder ze op de juiste manier gebruikt en ze dus geen papieren tijgers zijn maar daadwerkelijk het juiste gedrag belonen. Met andere woorden die medewerkers promoveren en als voorbeeld te stellen die de waarden uitdragen die de cultuur van het nieuwe werken ondersteunen. HR speelt hierin een belangrijke rol om deze manier van werken uit te dragen naar het management. 

Leiderschap en het nieuwe werken

HR kan hierin adviseren, ondersteunen en faciliteren maar de leiders en managers van de organisatie zijn key hierin. En hoe kunnen zij hiermee het beste omgaan? Van ‘command en control’ naar ‘connect en collaborate’. En van ‘sturend en regulerend’ naar ‘coachend en faciliterend’. In de kern komt het neer op de juiste betrokkenheid vanuit de leidinggevende richting de medewerker waarbij een goede balans wordt gevonden tussen begeleiden en het geven van autonomie. Naast de stijl van de leidinggevende zijn de cultuur waarin leidinggegeven wordt en een heldere missie, visie en strategie van groot belang. Is het helder waarom het nieuwe werken wordt ingevoerd en welke organisatie doelen het dient of ondersteunt. Indien iemand het waarom van een bepaalde maatregel goed begrijpt zal de motivatie om eraan te werken een stuk hoger zijn. Wordt er ruimte geboden aan de leidinggevenden om de bovengenoemde shift te maken en kunnen ze daar fouten in maken teneinde zichzelf te ontwikkelen? Met andere woorden heerst er een cultuur van verbeteren en veranderen? Vaak ontbreekt deze koppeling tussen de invoering van het nieuwe werken en de missie, visie en strategie en cultuur. 

Voorbeelden van innoverende organisaties

Organisaties die het nieuwe werken echt geïncorporeerd hebben in hun eigen DNA zijn vaak meer de ‘nieuwe generatie’ organisaties en start ups. Hun cultuur en waarden worden veelal gedomineerd door autonomie, creativiteit, resultaatsturing, kennisdeling en open communicatie. Daarnaast is het in de consultancy ook meer gemeengoed door het werken bij klanten op locatie waardoor resultaat sturing en sturing op afstand al lange tijd de standaard zijn. Maar er zijn ook voorbeelden van meer corporate organisaties als bijvoorbeeld Microsoft, Netflix en Philips. Zij laten zien dat het nieuwe werken juist niet ontwikkeld is om kosten te besparen (door o.a. vermindering van kantooroppervlak) maar vanwege het geloof dat autonomie persoonlijk leiderschap en creativiteit en daarmee de bevlogenheid vergroot. Verschillende onderzoeken ondersteunen dit geloof. Wellicht een punt van overwegen dames en heren bestuurders en HR? Zeker in een tijd waarin vitaliteit van medewerkers een groot zorgpunt is om de hogere pensioen leeftijd bevlogen en betrokken te kunnen halen.

 

Kennisdeling Centraal 

Het nieuwe werken is geen modetrend die je moet volgen omdat je mee wil doen of omdat het pand er zo van opknapt. Het is een manier van leven en werken die je integraal moet durven doorvoeren dus niet alleen in meubilair en systemen maar daadwerkelijk in waarden en gedrag. Het nieuwe werken betekent autonoom werken waarin kennisdeling centraal staat. Een uitdaging voor veel organisaties die kennis nog als macht beschouwen en deze graag controleren en (be)sturen in plaats van delen en daarvoor versnellen. 

 

—

 

Inca van Uuden is partner en mede eigenaar van Higher & Company, een landelijk werkend organisatie adviesbureau werkend vanuit het human resources gebied. Hiervoor heeft Inca verschillende eindverantwoordelijke HR rollen vervuld o.a. bij PricewaterhouseCoopers & SNS REAAL.