Het profiel van leiders met narcistische trekken, zal voor de meeste van ons geen verrassing zijn: doorgaans een gebrek aan empathie, geneigd misbruik te maken van anderen, niet geïnteresseerd in andermans mening, niet naar anderen luisteren, vaak onethisch gedrag en agressie vertonen, slecht overweg kunnen met kritiek, aldus arbeids- en organisatiepsycholoog Barbara Nevicka. 

Hoe narcistischer de leider, des te minder effectief de groep bleek te functioneren

Het zal ook weinigen verbazen dat deze persoonlijkheidskenmerken een negatieve uitwerking hebben op de prestatieniveaus van degenen aan wie deze leiders leidinggeven. En hun bereidheid om zich te blijven inzetten voor de organisatie. Nog altijd is een van de belangrijkste redenen waarom getalenteerde mensen de organisatie verlaten, hun leidinggevende, zeggen leiderschapsexperts als Janka Stoker.

Goede leiders

Het zou voor de hand liggen dat je deze groep van (potentiële) leidinggevenden zo snel mogelijk onschadelijk maakt door ze op een plek te zetten waar ze minder kwaad kunnen of beter nog: niet in de organisatie toe te laten. Maar we laten ze juist wel toe in de organisatie; we zijn zelfs geneigd om in mensen met narcistische persoonlijkheidskenmerken goede leiders te zien. Dat begint al op het schoolplein. De persoonlijkheidstrek narcisme ontstaat in de kindertijd. 

Onderzoek onder leiding van UvA-onderzoekers Eddie Brummelman en Barbara Nevicka toont aan dat hoewel kinderen met narcistische trekken niet uitblinken in leiderschap, ze wél eerder worden gezien als leider. Hun resultaten zijn 3 februari gepubliceerd in ‘Psychological Science’. Brummelman, pedagoog en ontwikkelingspsycholoog: “Vanaf 7 jaar denken sommige kinderen: Ik ben een heel speciaal en bijzonder persoon; Zonder mij zou onze klas veel minder leuk zijn, en: Ik ben een voorbeeld voor andere kinderen”.

De leider van de groep

Ontwikkelingspsycholoog Joseph O’Brien van de University of Texas in Austin, onderzocht bij 332 kinderen in de leeftijd van 7 en 14 jaar de mate van de persoonlijkheidstrek narcisme. Vervolgens werd de kinderen gevraagd welke klasgenoten zij zien als “echte leiders”. Daaruit bleek dat kinderen met meer narcistische trekken vaker door hun klasgenoten worden gezien als echte leiders.

Mensen kiezen ze uit op basis van hun uitstraling en niet op basis van hun daadwerkelijke competentie 

Maar presteren kinderen met meer narcistische trekken ook daadwerkelijk beter als leider? Om dat te bepalen liet de onderzoeker de kinderen in groepjes van drie een samenwerkingsopdracht uitvoeren. Een kind werd willekeurig aangewezen als leider van de groep. Brummelman: “Kinderen met meer narcistische trekken dachten dat ze geweldig presteerden als leider, maar in de werkelijkheid verschilde hun prestatie niet van die van andere leiders”.

Bravoure

Hoe kan het dat kinderen met narcistische trekken al vanaf zevenjarige leeftijd eerder worden gezien als leider, ondanks het feit dat ze niet uitblinken in leiderschap? “Mensen met narcistische trekken hebben kenmerken als bravoure, charisma en zelfvertrouwen die anderen zoeken in leiders. Mensen kiezen ze uit op basis van hun uitstraling en niet op basis van hun daadwerkelijke competentie”, licht Brummelman toe.

Zo zijn autocratische politiek leiders in liberale democratieën – zoals Trump in de Verenigde Staten, Poetin in Rusland, Erdogan in Turkije en Bolsonaro in Brazilië – allemaal op democratische wijze aan de macht gekomen. Allemaal leiders van wie het persoonlijkheidsprofiel sterk afwijkt van dat van de mainstreamleider. Onderzoekers Alessandro Nai en Emre Toros toonden recent aan dat deze leiders, in vergelijking met ‘mainstream’ politici, hoog scoren op narcisme, psychopathie en machiavellisme.

Nevicka onderzoekt de opkomst en het functioneren van narcistisch leiderschap in organisaties aan de hand van groepsexperimenten en de analyse van organisaties. Zij signaleert een tegenstrijdigheid tussen slecht functionerende groepen enerzijds en een aantrekkingskracht tot leiders met narcistische persoonlijkheidskenmerken die deze groepen aansturen anderzijds.

Opkomst narcistische leider

Bij de keuze van een leider hebben mensen de neiging te kiezen voor degene in de groep die bovengemiddeld charismatisch, visionair, zelfverzekerd, dominant, extravert en (op het eerste gezicht) slim is. Aanvankelijk worden persoonlijke eigenschappen die kenmerkend zijn voor een narcistisch profiel niet per definitie als negatief gezien. Het zijn karaktertrekken die je moet hebben als je vooroploopt. 

Het zijn karaktertrekken die je moet hebben als je vooroploopt

Dankzij deze kwaliteiten kunnen narcisten, bijvoorbeeld bij selectiegesprekken, eerder een voet tussen de deur krijgen en zich omhoogwerken. Nevicka constateerde zelfs dat narcistische managers op het moment van indiensttreding lager gekwalificeerd zijn.

Hoe narcistischer de leider, des te minder effectief de groep bleek te functioneren. Tijdens een groepsexperiment bleken narcistische leiders bijvoorbeeld zo weinig mogelijk informatie te delen met de groep. Ondanks het feit dat groepen door de narcistische leiders slechter functioneerden vonden de groepsleden toch dat ze een geweldige leider hadden. Hieruit blijkt dat er een kloof bestaat tussen werkelijkheid en perceptie.

Presidenten 

Uit Amerikaans onderzoek is gebleken dat alle presidenten van de Verenigde Staten bovengemiddelde narcistische persoonlijkheidskenmerken hadden. Hebben we leiders met dergelijke karaktertrekken zo nu en dan nodig?

“Een aantal persoonlijkheidskenmerken van narcistische leiders hebben we misschien wel nodig, bijvoorbeeld als zich een crisis voordoet of als we noodzakelijke maar impopulaire organisatieveranderingen moeten doorvoeren. Het charisma, het enthousiasme en het zelfvertrouwen van narcisten kan in dergelijke situaties helpen om onzekerheid en weerstand weg te nemen”, aldus Nevicka. “Maar we moeten ook de schaduwzijde binnen de perken houden en mensen beschermen tegen negatieve karaktereigenschappen, zoals agressie, gebrek aan empathie, immoreel gedrag en het nemen van buitensporige risico’s”.

Vrouwelijke leiders

De wereldwijde coronacrisis heeft laten zien wat de desastreuze gevolgen kunnen zijn van ‘macho-leiderschap’ dat velen zo hoog in het vaandel dragen. Er lijkt een samenhang tussen vrouwelijke leiders als Jacinda Ardern, Angela Merkel en Sanna Marin en minder dramatische coronacijfers. Volgens Tomas Chamorro-Premuzic, auteur van het boek Why Do So Many Incompetent Men Become Leaders? (and how to fix it), is deze samenhang zelfs voorspelbaar.

Al zit de echte meerwaarde voor effectieve leiders hem niet in gender, maar in leiderschapsstijl. Vrouwelijke rolmodellen hebben een meer humane, empathische stijl en – niet onbelangrijk – het is ook positief en wenselijk dat deze stijl door zowel mannen als vrouwen wordt gehanteerd, aldus Mieke Audenart in een recensie in Tijdschrift voor HRM.

Incompetente mannen blijken vaak zonder obstakels te kunnen doorgroeien

Chamorro-Premuzic neemt in zijn boek als uitgangspunt dat er veel onbekwame leiders zijn en dat de meeste leiders mannen zijn. Hij beargumenteert dat de ondervertegenwoordiging van vrouwen in leiderschap niet een gevolg is van minder competenties voor deze rol, maar van hoogmoedige, zelfvoldane mannen die vaak onterecht als geschikte leiders worden gezien. Dat zal gezien het voorgaande nauwelijks verbazen. 

Leiderschapsstandaard 

Als gevolg daarvan ontstaat er een systeem dat bepaalde mannen beloont voor hun incompetentie. Volgens Chamorro-Premuzic blijken incompetente mannen vaak zonder obstakels te kunnen doorgroeien. Dat is volgens de auteur een groter probleem voor ‘gender balance’ op het vlak van leiderschap dan het bekende glazen plafond. Het debat hoeft dus niet te gaan over de noodzaak van meer vrouwelijke leiders, maar eerder over een hogere leiderschapsstandaard. 

We moeten dus proberen bewuster te selecteren op criteria die het verschil maken in effectief leiderschap en niet in de val trappen van ‘foute’ selecties door onbewust vertekende percepties van wat effectief leiderschap precies behelst. Zo wordt hoogmoed vaak ten onrechte ingeschat als een indicatie van leiderschapspotentieel waardoor narcisten zich ontpoppen als leider, en neigen we de meerwaarde van charisma te overschatten. Dat brengt de auteur tot de paradox: ‘what it takes to get the job is not just different from, but also sometimes the reverse of, what it takes to do the job’.

Geëngageerd 

Mieke Audenart merkt daarbij op dat uit onderzoek blijkt dat leiders met charisma door hun medewerkers als engagerend worden ervaren, waardoor medewerkers meer tevreden zijn met hun werk en beter presteren. Het probleem van fout leiderschap is dus nog niet zomaar opgelost. 
Volgens Chamorro-Premuzic, is er dan ook geen gebrek aan vrouwen als leiders, maar aan vrouwelijk leiderschap, dat gekenmerkt wordt door: geaard zijn, verbondenheid, het geheel zien en voelen, intuïtie, de mens zien achter de medewerker, beslissen vanuit de onderbuik in plaats van louter rationeel. 

Dit zijn gedragskenmerken die je net zo goed bij mannen als bij vrouwen kunt aantreffen, aldus de auteur. Als het gaat om het actief buiten de deur te houden van leiders met narcistische trekken, ligt de bal dus bij de organisatie en bij de organisatiecultuur. Organisaties bepalen dus zelf of ze de deur naar narcistische leiders open of dicht houden. Dat HRM hierin een hoofdrol kan spelen, is daarbij een open deur.