Foto: Anco Stoffels 

Dit interview maakt deel uit van een reeks. LTP Executive Services brengt in 2021 als kennispartner van CHRO vier diepte-interviews over het onderwerp ‘agility en leidinggeven aan wendbare organisaties’. De interviewer is Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP Executive Services. (Foto: Ton Zonneveld)
 

KPN heeft als grootste leverancier van telecommunicatie- en ICT-diensten een cruciale functie in de ingrijpende digitale transformatie die de samenleving momenteel doormaakt. Die expliciete maatschappelijke rol hielp KPN ook in de afgelopen crisisperiode op koers te blijven. De vraag is hoe KPN erin slaagt die verrassende wendbaarheid vast te houden als het gaat om de grote uitdagingen die in het verschiet liggen. 

Beslissingen nemen in onzekere tijd vraagt om lef tonen

Wat vraagt dit aan wendbaarheid bij het leiderschap aan de top? Welk type leiderschap werkt het beste? Hoe zijn de huidige leiders hierin te ontwikkelen? En wat heeft de voorbije periode hierover aan inzichten opgeleverd? Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP, ging hierover in gesprek met Hilde Garssen, sinds 2019 CHRO van KPN.   

Jean-Paul: Hoe blik je terug op de afgelopen periode gedurende Covid-19? Wat ging er goed en wat minder?
Hilde: “Wat er goed ging, is dat we keuzes durfden te maken, mensen verantwoordelijk maakten en afstapten van de gebruikelijke manier van keuzes maken. Iedereen had een heel heldere taakverdeling. Je zag dat dat terugschakelen naar een andere manier van werken goed ging. Wat je overigens bij veel andere organisaties ook zag gebeuren. Het werd allemaal een stuk effectiever. Daar hebben we onszelf mee verbaasd.”

“Je ging als leider dieper de organisatie in, andere middelen gebruiken, intensiever communiceren, je voelde dat je daarin een rol moest pakken en medewerkers overal in de organisatie moest bereiken. Het risico zat hem in het feit dat we pas na anderhalf jaar weer deels terug kunnen naar kantoor. Na zo’n lange tijd gaat het vele thuiswerken bijvoorbeeld ook tot klachten leiden bij medewerkers. En vanuit organisatieperspectief ging de effectiviteit er ook wel een beetje uit.”

Jean-Paul: In die crisissituaties moet je balanceren tussen duidelijkheid scheppen en rust brengen enerzijds en ruimte en vertrouwen geven anderzijds. Hoe hebben jij en je collega-bestuurders daarin gehandeld?
Hilde: “Bij de keuzes die we maakten stond steeds het uitgangspunt van veiligheid van onze mensen voorop en daarin goed werkgeverschap tonen. Als bestuurder moest je meer op afstand gaan sturen. Dat deed een beroep op je empathisch leiderschap en het vermogen om de verbinding met medewerkers ook via het scherm te behouden. En dat is toch lastig. Voor leiders werd het belangrijk meer te sturen op output en meer te werken vanuit onze kernwaarden: lef, vertrouwen en groei. Daar werden we opeens veel meer op aangesproken.”

Jean-Paul: Wat heb je in het begin van de Covid-19-periode vanuit je CHRO-rol gedaan om peers en direct reports te coachen en te adviseren?
Hilde: “We hebben in eerste instantie een crisisteam opgezet met als doel collega’s te helpen en eenduidige communicatie over de keuzes die we maakten – en maken – echt de organisatie in te brengen. Tevens bood het crisisteam inzicht in de ontwikkelingen en deelde de best practices. We hebben daarbij input van onze medewerkers gevraagd om te horen waar ze behoefte aan hadden. Die input hebben we actief besproken en gedeeld.” 

“We hadden een ‘Hoe werken we in de toekomst?’-team ingesteld, dat meteen richting gaf aan de ideeën die we terugkregen. Zo voerden we als leiders wekelijks gesprekken. Met steeds dezelfde centrale vragen zoals: wat is de kern, wat zijn onze waarden, langs welke as moeten we iets doen, hoe ziet ons doel eruit? We zijn daar niet mee gestopt. Want het is belangrijk de toekomst te blijven vormgeven; dat is waar mensen op instappen. En dat vraagt veel van leiders, omdat we veel niet weten. Beslissingen nemen in onzekere tijd vraagt om lef tonen.”   

Het werd allemaal een stuk effectiever

Jean-Paul: Wanneer moest je zelf als leider echt uit een ander vaatje gaan tappen in de afgelopen periode?  
Hilde: “In situaties waarin we normaal gesproken zeiden: ik overweeg eerst nog even een paar stukken en ik leg nog even wat elementen bij elkaar. Maar ook ik werd gedwongen tegen mijn team te zeggen: ‘oké, dit moeten we nu regelen, hoe gaan we dit aanpakken en wie pakt dit op?’ Zonder eerst te weten hoe de rest van de wereld dit aanpakt, omdat daar de tijd eenvoudig niet voor was.”

“Maar toen alles weer wat normaler werd, wilde ik dat wel vasthouden. Want ik wil graag veranderen om beter te kunnen worden en dan moet je in situaties vaker het moment pakken in plaats van afwachten. Dat vasthouden zal nog een uitdaging zijn als we teruggaan naar de nieuwe manier van werken, want het risico om terug te gaan naar oud gedrag ligt dan ook op loer.” 

Jean-Paul: Heb je jezelf nog verrast in de afgelopen periode als je kijkt naar je eigen wendbaarheid?
Hilde: “Ook ik moest wennen aan het thuiswerken, maar dat ging uiteindelijk toch veel beter dan ik had verwacht. En dat je voor je leiderschap uit een ander vaatje blijkt te kunnen tappen als dat nodig is, is fijn om te ervaren. In deze situatie moest HR opstaan en het podium pakken. Iets wat we ook in de toekomst vaker en duidelijker kunnen en moeten blijven doen als HR. En dat is ook nodig. De wereld om ons heen verandert sneller dan ooit en vraagt van HR een scherpe blik op de buitenwereld en een sneller aanpassingsvermogen. Doen we dat, dan maken we meer snelheid, krijgen we meer goede ideeën, meer creativiteit, meer vernieuwing.”

Jean-Paul: Wordt er op executive of senior managementniveau nu ook anders gewerkt in teams? Worden teams anders samengesteld?
Hilde: “Nou zeker. We hebben in deze tijd van onzekerheid gekeken naar hoe we met verschillende disciplines in de organisatie het beste beleid konden formuleren voor de toekomstige manier van werken in de organisatie. Waarbij de expertise en het mandaat horende bij de rollen steeds beter en helderder werden.”

“Hierdoor kon ieder meer op zijn professie en kunde worden ingezet en konden we ook sneller en effectiever met elkaar werken vanuit vertrouwen. Tevens hebben we input van de medewerkers vaker opgehaald en meer gericht op specifieke thema’s. Daarnaast zijn we met onze OR aan de slag gegaan om ze mee te kunnen nemen in die grote transitie, zodat zij aangehaakt blijven en we die transitie samen inzetten.” 

We werden meer aangesproken op onze kernwaarden

Jean-Paul: Kijken jullie nu anders naar mensen voordat je ze aanneemt en benoemt voor een nieuwe rol, als je het hebt over jullie waarden? 
Hilde: “We zijn twee jaar geleden al begonnen met nadenken over welke waarden we in onze organisatie graag uitgedragen en echt onderdeel van onze cultuur willen laten zijn. Wat die betekenen voor het leiderschap in de praktijk hebben we besproken met de top van ons bedrijf. Die waarden geven we ook meer invulling bij het aantrekken of laten doorgroeien van mensen. We toetsen in de praktijk op dat nieuwe leiderschapsprofiel. 

Jean-Paul: Eén van jouw voorgangers, Hein Knaapen, zei ooit dat leiderschapsprogramma’s zeker niet vanzelfsprekend tot waarneembare effecten in leiderschapsontwikkeling leiden. Hoe borg jij in de organisatie dat de effecten waarneembaar zijn?
Hilde: “De leiders zijn het voorbeeld van hoe wij de cultuur willen zien en wat we doen. Om te laten zien dat we het anders doen, is het belangrijk de juiste benoemingen te doen, nu en in de toekomst. Dit vraagt om een heldere koers en een helder beeld over hoe we deze verandering willen waarmaken.”

“Met programma’s maken we leiders bewust van de waarden die we van belang vinden in onze cultuur, maar in de praktijk moet je het laten blijken. Daarbij gaat het over elkaar aanspreken op gedrag, wanneer we denken dat die nieuwe waarden daarin onvoldoende herkenbaar zijn. Maar ook om podium te geven aan het juiste leiderschapsgedrag.”

Jean-Paul: En wil je het resultaat daarvan dan ook meetbaar terugzien in de organisatie, of is het ook goed als je het indirect kunt zien?
Hilde: “Het mag wat mij betreft beide. Maar het is de eerste tijd belangrijk dat te zien is dat we die shift maken en dat iedereen goed weet wat er van hem of haar verwacht wordt. Zijn we als leiders voldoende in staat die waarden de organisatie in te brengen? Want als leider ben je onderdeel van die verandering en is je voorbeeldrol van groot belang. Om daar te komen moeten we ook kritisch kijken naar ons eigen leiderschap en onszelf de vraag kunnen stellen: waar sta ik, waar ben ik wel en niet goed in, wat wil ik ontwikkelen? En hoe meten we dat dan?” 

“Medewerkerstevredenheid, herkenbaarheid van onze waarden, het creëren van een omgeving waar mensen graag willen werken en bij willen horen. Daarbij heeft elke leider, ongeacht zijn positie en ongeacht of het om formele of informele leiders gaat, net als alle andere medewerkers veel impact op de cultuur en hoe mensen zich tot KPN willen verhouden. We willen een diverse organisatie zijn waarin iedereen kan zijn wie hij of zij is. Dan moet ook je leiderschap een afspiegeling zijn van die diversiteit.”

Het zal schuren en pijn doen, anders verander je niet echt

Jean-Paul: Mensen werken steeds meer in fluïde, tijdelijke teams samen, ook vanuit de agile-gedachte. Hoe zorg je er in dat kader voor dat die teams ook wendbaar zijn?
Hilde: “We kijken in die teams steeds beter naar de balans qua man-vrouw, culturele achtergronden, leeftijd en ervaringsjaren. Hebben wij de beste leiders in de organisatie om de beoogde veranderingen teweeg te brengen? Daar zullen we bij benoemingen steeds strenger op zijn. Want als de wereld om je heen verandert, dan kan het niet zo zijn dat jij als organisatie niet verandert. Dat zal schuren en pijn doen, want anders verander je niet echt. En die verandering willen we op een gegeven moment ook kunnen meten.” 

Jean-Paul: Welke capaciteiten zullen leiders de komende periode meer nodig hebben dan voorheen?
Hilde: “Ik geloof dat het kunnen verbinden en creëren van een vertrouwde omgeving de basis zal vormen om ook meer te kunnen sturen op output en het nemen van verantwoordelijkheid. Dat vraagt het neerzetten van een heldere koers. Daarbij zal je als leider veel helderder moeten zijn over de output en het eindresultaat dat je precies verwacht, waar je met elkaar naar toe werkt en hoe dat dan bijdraagt aan de strategie.”

“Dat moet zichtbaarder worden. De verbinding met de organisatie is nu een grote uitdaging, doordat we op een andere manier met elkaar blijven werken. Mensen gaan verbinden is voor leiders nu een belangrijk vraagstuk om op de juiste wijze invulling te geven.”   

Jean-Paul: Ondanks de aandacht voor nieuw leiderschap, zijn sommige leiders blij dat door de crisissituatie meer directief leidinggeven weer geaccepteerd is. Wat denk jij daarvan?
Hilde: “Ook binnen KPN varieert leiderschap van meer directief tot heel inspirerend en alle gradaties daartussen. Dat neemt niet weg dat je een stip op de horizon kunt zetten om te aan te geven waar je naartoe wilt. Tegelijkertijd moeten we rekening houden met de verschillende behoeften aan hoe er wordt leidinggegeven. We hebben te maken met een war for talent waar we de volle impact nog niet van kunnen overzien. We zullen moeten leren begrijpen wat de medewerkers nu en in de toekomst van ons vragen.”

“Daarbij is ook de stijl van leidinggeven van groot belang. Echter, welke vorm passend is, kan echt variëren. Daarbij is directief leidinggeven een stijl die heel nuttig kan zijn, zoals in de crisissituatie. Leiders moeten in staat zijn te snappen wat er in een bepaalde situatie nodig is. Ik denk dat we nog meer aandacht zouden kunnen hebben voor persoonlijk leiderschap, wat ons meer in staat stelt om te groeien en te veranderen.”

Omgevingsbewustzijn stelt leiders in staat om sturing te geven

Jean-Paul: Wat zie je in die context als het ideale leidersprofiel in de toekomst? 
Hilde: “Dat is een leider die open staat om te leren. De noodzaak tot continu leren vraagt van de leider misschien wel twee keer zoveel. Daarbij gaat het om capaciteiten én om soft skills. Je moet richting kunnen geven, maar je hoeft niet meer alle expertise zelf te bezitten. Je moet kunnen begrijpen wat de snel veranderende wereld van je organisatie en medewerkers vraagt.”

“Nieuwsgierig zijn en je openstellen voor de verandering maakt dat je mee kan in de toekomst, met je organisatie. Vijf generaties op de werkvloer vraagt ook dat je je in de verschillende medewerkerswensen verdiept en begrijpt wat er ook voor de nieuwe generaties belangrijk is.”

Jean-Paul: Dat vraagt om omgevingsbewustzijn?  
Hilde: “Ja, omgevingsbewustzijn stelt leiders in staat om sturing te geven, om met je beste mensen het bedrijf verder te laten groeien in de richting die je op wilt.”

Jean-Paul: Hoe ziet samenwerken eruit in een toekomst waarin corona vermoedelijk nooit helemaal weg zal zijn? 
Hilde: “KPN staat aan de vooravond van een verandering als het gaat om hybride werken. Concreet wordt dat in elk geval een mix van werken op kantoor en thuis, voor zover je werk dat toelaat. Het spannende is hoe we dat hybride werken voor iedereen goed kunnen laten werken. Daar hebben we mooie programma’s voor klaar staan en de praktijk zal ons moeten leren hoe het echt gaat werken.” 

“We trekken een jaar uit om ermee te experimenteren. We gaan dat heel goed monitoren, zodat we over een jaar de balans kunnen opmaken tussen medewerkersgeluk en -tevredenheid, efficiency voor de organisatie, klantbelang en hoe we daadwerkelijk hebben bijgedragen aan de maatschappelijke vraagstukken hierover.”

Hilde Garssen 
Is sinds november 2019 CHRO en lid van de raad van bestuur van KPN. Daarvoor was zij werkzaam bij ABN Amro, onder meer als CHRO, Senior Managing Director Business Services, Managing Director Change, Integration and Management Group Coordination & Reward en in uiteenlopende HR-functies. Hilde begon haar loopbaan bij ABN Amro in 1998 als managementtrainee corporate staff. Momenteel vervult zij als nevenfuncties het lidmaatschap van de raad van commissarissen bij TBI Holdings en van de Raad van Toezicht van het KWF-kankerfonds.
(Foto: Anco Stoffels)

Jan-Paul van Londen
Is sinds 2007 werkzaam bij LTP, waar hij lid is van het managementteam. Als partner is hij verantwoordelijk voor de dienstverlening – assessment- en developmenttrajecten – op executive level. Hij adviseert bij benoemings- en ontwikkelvraagstukken en coacht bestuurders en senior managers bij het realiseren van hun professionele en persoonlijke groei. Ook ontwikkelt hij leiderschapsontwikkelingsprogramma’s. Jean-Paul studeerde Sociale en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden. Hij heeft zich gespecialiseerd in arbeids- en organisatiepsychologie en personeelspsychologie.
(Foto: Ton Zonneveld)