Door: Karin Sanders, Hoogleraar HRM in Sydney 

Nog niet zo lang geleden was ik met een collega uit eten. Zij vertelde mij dat haar nieuwe leidinggevende een echte ‘deadliner’ is en de gewoonte heeft om haar ‘s-avond om elf uur of op zondagmiddag te bellen om haar te vragen even wat na te kijken. Mijn reactie was vrij heftig “dat is onprofessioneel, dat moet je niet accepteren, dat moet je bespreken met haar”, waar op mijn collega antwoordde dat ze het niet zo’n probleem vond. 

Medewerkers hebben met name onze steun nodig als ze willen veranderen 

Een klassiek voorbeeld van het willen veranderen van mensen, in dit geval niet alleen mijn collega, maar ook nog haar leidinggevende, terwijl de betrokkenen mijn probleem niet als zodanig ervaren. Ook in de privésfeer weten we hoe moeilijk het is als we het gedrag van onze partners en echtgenoten willen veranderen. “Is het nu zo moeilijk om dat kopje even in de afwasmachine te zetten”. 

Voordeel zien 

Het kopje komt pas in de afwasmachine als de ander (onze partner, echtgenoot, gezinslid) er zelf van overtuigd is dat ze hun gedrag willen veranderen, en ze het voordeel zien om het kopje op te ruimen. Het lijkt dat we daar niet zoveel aan kunnen bijdragen, maar we kunnen ze wel helpen om te veranderen. Dit geldt ook voor medewerkers: ze hebben met name onze steun nodig als ze willen veranderen. 

Een belangrijk onderdeel van het werk van een manager is om te zorgen dat medewerkers hun maximale potentieel bereiken. Maar we weten ook dat veranderen moeilijk is en dat mensen in het algemeen niet veranderen omdat wij dat willen. Mensen veranderen enkel als ze zelf van het voordeel dan wel de noodzaak van het veranderen overtuigd zijn, en ook dan is veranderen niet meer dan een ‘software update’ in plaats van een ‘software install’. 

Ideal self

Vorig jaar publiceerden Richard Boyatzis, Melvin Smith en Ellen van Oosten een artikel in Harvard Business Review getiteld “Coaching for Change”. Het artikel beschrijft hoe we als managers of als ‘coach’ onze medewerkers kunnen helpen om te veranderen. 

Ook de verandering van ‘manager’ naar ‘coach’ is niet een gemakkelijke

De ‘theory of intention change’ beschrijft hoe we medewerkers kunnen vragen hun ‘ideal self’ (degene die ze willen zijn en wat ze willen in hun leven) te beschrijven, en dat te vergelijken met de ‘real self’ (degene die ze zijn). 

Het ontwikkelen van een leeragenda, een roadmap om hun aspiraties te bereiken, is een eerste stap voor deze medewerkers: hoe komen ze van de ‘real self’ naar de ‘ideal self’. Goede managers en coaches helpen medewerkers in dit proces, maar onthouden zich van een eigen mening of advies. Dat dit niet eenvoudig is, is algemeen bekend: immers hoe goed weten we altijd wat anderen moeten doen om efficiënter te worden.

Carrière

In plaats van te vertellen wat de medewerker ‘anders’ moet doen, zouden we veel meer de juiste vragen moeten stellen, naar hem of haar luisteren, oprecht geïnteresseerd zijn in de medewerker, en helpen hem of haar de leermogelijkheden in te zien en te benutten. Dit framework helpt medewerkers met grote (“ik ben niet tevreden met mijn carrière”) en kleine (“ik zou op een andere manier met mijn collega's willen omgaan”) uitdagingen.

Als je aandacht hebt voor je medewerkers, zul je zien dat er overal en te allen tijde ‘coachable moments’ zijn om medewerkers te helpen met hun uitdagingen. Soms zijn medewerkers zich bewust van deze uitdagingen, soms is een wake-up call nodig: ze worden gepasseerd voor een promotie, hun echtgenoot raakt zijn baan kwijt, of ze ontvangen een diagnose van een ziekte. 

Willen veranderen

Deze medewerkers staan open om te veranderen. Als dit niet geval is, blijft er voor ons weinig over dan geïnteresseerd in de medewerkers te zijn, zorg voor hen te tonen en de ruimte te bieden om te willen leren en willen veranderen. 

Dit kan bijvoorbeeld door het stellen van open vragen. Ook hier blijft het van belang om ons te onthouden van onze mening, hoe moeilijk dat ook is. Het aandragen van advies en mogelijke oplossingen, wat we geneigd zijn te doen, zal alleen maar averechts werken. 

Energie 

‘Compassionate coaching’ betekent dat je als manager, medewerkers de ruimte geeft om hun ‘ideal self’ te ontdekken, wat zijn hun waarden, wat is hun passie, en identiteit. Wat is hun verwachting van de toekomst, en waar krijgen ze energie van. Formele en informele 360 graden feedback kan helpen om de medewerkers meer te leren over hun ‘real self’. 

Vervolgens ga je na hoe de medewerker kan komen van de ‘real self’ naar de ‘ideal self’, en stel je samen met de medewerker een leeragenda op. Om hem of haar gemotiveerd te houden om de persoonlijke doelen te bereiken en te veranderen is het van belang de medewerker niet alleen te laten. 

Voorkom zoveel mogelijk het geven van adviezen en oplossingen

Veranderen werkt beter als het niet een ‘solo act’ is, maar als de medewerker bereid is anderen te betrekken in zijn of haar verandering. Het instellen van een ‘personal board of advisers’ bestaande uit rolmodellen voor de medewerker kan enorm motiverend werken om te veranderen. 

Maximale potentieel 

Ook het inschakelen van collega’s, peer coaches, kan helpen, zij het dat ook deze collega’s zich zoveel mogelijk moeten onthouden van het geven van adviezen en mogelijke oplossingen. Enkel als de medewerker overtuigd is van het belang van de verandering en bereid is hieraan te blijven werken kan de medewerker zijn of haar maximale potentieel bereiken.  

Last but not least: ook de verandering van ‘manager’ naar ‘coach’ is niet een gemakkelijke. Veelal is ook voor een manager eenzelfde soort proces en leeragenda nodig om naar coach te groeien.  

 Karin Sanders is Hoogleraar Human Resource Management and Organisational Behaviour, UNSW Business School, UNSW Sydney, Australië