Hoe de lockdowns de manager definitief hebben uitgefaseerd

Als er één beroepsgroep is die niet meer levensvatbaar is na de lockdowns, is het die van de managers. Hiërarchische aansturing op basis van functies en bevoegdheden passen niet meer in de post-corona organisatie, betogen gedragseconoom Simon van Esch en ondernemer annex columnist Evert Hatzmann, tevens auteur van de bestseller ‘Houd je feedback’ (2020). Deze maand verscheen van hun hand het boek ‘Hoezo hiërarchie’.

Verticaal management op het punt van omvallen

De schrijvers bestudeerden de managementliteratuur en spraken met tientallen bestuurders, CHRO’s en experts. Daaruit leiden ze af dat verticaal management op het punt van omvallen staat. “Niet dat we iets tegen managers hebben, die blijven nodig voor allerhande regeltaken”, zegt Hatzmann. “Maar anno nu is het onzin om alleen manager te zijn op basis van je functie.”

“Sinds de lockdowns zijn medewerkers autonomer geworden, dat heeft de rol van de manager blijvend veranderd. Ook omdat werkzaamheden en taken steeds meer kortcyclisch worden, medewerkers moeten wendbaarder zijn. De traditionele manier van leidinggeven is daar niet geschikt voor.”

“Managers oude stijl hebben steeds minder grip op wat er gebeurt op de werkvloer. Dat gebrek aan grip proberen ze terug te winnen door medewerkers naar een cursus of een training te sturen. Maar daarmee win je geen betrokkenheid die nodig is medewerkers autonoom te laten werken.”

Onvrede, verloop en onvervulbare vacatures

Eigenlijk is dit al langer aan de hand, betogen de auteurs. De cijfers over de resultaten van traditioneel management spreken al jaren boekdelen. Bijna zeven op de tien managers creëren een demotiverend werkklimaat waarin de helft van de medewerkers gebrek aan autonomie ervaren. Dat dit leidt tot onvrede, verloop en onvervulbare vacatures, zoals in ‘Hoezo hiërarchie’ nog maar eens te lezen is, verbaast niemand nog.

“Dit gebeurt echter nog in veel organisaties”, zegt Simon van Esch. “In mijn omgeving maakte ik mee hoe een werknemer met een burn-out enkel de vraag kreeg van haar manager wanneer zij weer kon gaan werken. Traditioneel management is gebaseerd op het behalen van bedrijfsresultaten, dat bemoeilijkt het creëren van betrokkenheid waar op de werkvloer juist behoefte aan is.”

“Dit hiaat in management denken organisaties te compenseren met pingpongtafels in de kantine, een goed salaris en extra vakantie. Maar met dit soort maatregelen drukken organisaties op de verkeerde knoppen om waardecreatie te verkrijgen. De vraag is niet om werknemers veiligheid te bieden of te plezieren, maar om ongebonden en autonoom werken te ondersteunen.”

Bedrijfsburgerschap is waardevol

Van Esch illustreert zijn betoog met een voorbeeld uit een Utrechtse buurt waar bewoners massaal aan het tegelwippen gingen, het vervangen van steen door groen. “De een deed mee om het milieu, de ander vanwege de saamhorigheid en een derde omdat hij het gewoon leuk vond. Het was een gezamenlijk initiatief, niet opgelegd van boven en de hele buurt deed mee, van jong en oud tot hoog- en laagopgeleid.”

“Dat was een sterk staaltje burgerschap. Bewoners hadden de overtuiging dat ze samen iets deden dat waardevol was. Dat moet je ook willen in je organisatie, die gezamenlijk drive om waarde te creëren en er op eigen initiatief mee aan de slag te gaan. Bedrijfsburgerschap zou je het kunnen noemen.”

In menige organisatie is affectie de ontbrekende schakel hiervoor, zo stellen de schrijvers. Managers moeten bedrijfsdoelen niet alleen vertalen in centen, maar ook in zingeving. “Gewoon motiveren is niet meer genoeg, dat probeert elke werkgever”, vervolgt Van Esch. “Maar dat is niet hetzelfde als werken met hart en ziel. Daarvoor is de overtuiging nodig dat je bijdraagt aan een waarde die het bedrijf en het product overstijgt. Medewerkers met deze overtuiging gaan uit zichzelf taken oppakken. Die ruimte moeten ze krijgen.”

Zingeving leidt tot betrokkenheid

Bij autonoom werken hoort dat teams onderling prioriteiten, uitvoering en middelen vaststellen. “Op de ideale werkvloer kunnen medewerkers elkaars taken overnemen zonder de beperkingen van functies, diploma’s en taakpakketten”, zegt Van Esch. “Aan leidinggevenden de taak om de verbinding tot stand te brengen tussen organisatiedoelen en de werkbeleving van medewerkers. Hebben medewerkers data nodig om zelf een budget en een planning op te stellen, geef ze die dan.”

Zo lijkt het een revival van het aloude zelfsturende team. Maar met als belangrijkste verschil dat de medewerker niet wordt aangesproken op organisatiedoelen maar op waardecreatie die tot stand komt door betrokkenheid. Wat niet wil zeggen dat werknemers zelf wel uitmaken wat ze kunnen doen en laten, zo voegt Hatzmann toe. “Anders krijg je koninkrijkjes binnen een organisatie die hun eigen gang gaan. Natuurlijk moet je de vinger aan de pols houden en ingrijpen als daar aanleiding voor is. Maar dat gaat hand in hand met het bieden van zingeving die leidt tot betrokkenheid.”

“Dat gaat niet vanzelf, want mensen gedijen bij zekerheden. Er zijn organisaties waar medewerkers nauwelijks openstaan voor een horizontale aanpak. Maar tevredenheid is niet hetzelfde als bezieling die leidt tot werkgeluk. Voor veranderen zijn gedragsinterventies nodig die variëren van prikkels tot waarschuwingen.”

Horizontaal werken dringt door

Zelfs in grote, procesgedreven bedrijven waar ogenschijnlijk weinig ruimte is voor autonomie dringt horizontaal werken door. “We spraken de topman van een groot industrieel bedrijf die werkbeleving vooropstelt”, zegt van Esch. “Gaat er iets mis in het productieproces, dan wordt alles stilgezet en gaan de mensen in het team om tafel om te praten.”

De auteurs voorspellen dat horizontaal werken gestaag zal oprukken. Al is het alleen maar omdat de concurrent er furore mee maakt. “Steeds meer start-ups gaan de concurrentie aan zonder functiescheiding en hiërarchie en met autonomie voor de medewerkers. Targets blijven, maar als medewerkers in je geloven gaan ze voor je strijden en dan gaan ze ook presteren.”

Hoezo hiërarchie? De toekomst van werken is horizontaal, Simon van Esch, Evert Hatzmann, 
S2 uitgevers, ISBN 9789493282100