Willen Nederlandse CEO’s geen volledige kantoorweek meer? Dat vraagt wel om maatwerk

Vorige maand doken er tegenstrijdige onderzoeken op over hybride werken. Nederlandse CEO’s blijven eraan verknocht, terwijl hun buitenlandse collega’s een terugkeer naar kantoor nastreven. Wouter Smit, onderzoeker en docent in verandermanagement, organisatorische wendbaarheid en leiderschap, heeft wel een verklaring voor die ogenschijnlijke tegenstrijdigheid. Hij is verbonden aan de Hogeschool van Amsterdam.

Hybride werken is geen kwestie van aan- of uitzetten, maar van maatwerk dat moet aansluiten bij de aard van het werk en de cultuur van de organisatie

“Een belangrijke verklaring voor die sterk verschillende houding tegenover hybride werken is een verschil tussen Angelsaksisch en Rijnlands denken. In het Rijnlandse model ligt meer nadruk op vakmanschap: medewerkers weten zelf het beste wat er nodig is om het werk gedaan te krijgen. Cohesie en vertrouwen zijn in het Rijnlandse model belangrijker dan het uitoefenen van controle.”

In het Angelsaksische model ligt dit anders. Daar heeft het management veel meer te zeggen en is er een sterkere focus op controle, vervolgt Smit. “Controle is lastiger uit te voeren als je medewerkers fysiek op afstand werken. Daarom zal hybride werken in de VS iets minder vanzelfsprekend zijn dan in Europese landen waar bedrijven meer volgens het Rijnlandse model zijn georganiseerd.”

Hiërarchie en hybride werken

Smit wijst naar Starbucks in de VS, dat dreigt om medewerkers te ontslaan die niet drie dagen per week op kantoor werken. Maar de nieuwe CEO heeft wel toestemming gekregen om vanuit huis te werken. “Omdat hij 1600 kilometer van zijn werk woont en niet wil verhuizen van Newport Beach naar Seattle”, zegt Smit.

Smit waarschuwt voor het kopiëren van zulke ad-hocoplossingen. “Medewerkers die niet zomaar mogen thuiswerken, maar managers wel, die mailen vanuit huis en nemen via videovergaderen deel aan teammeetings. Pas op dat er op die manier geen wij-zij-tegenstelling ontstaat. Zo’n management privilege kan tot spanningen leiden op de werkvloer.”

In de VS zal zo’n tweedeling binnen de hiërarchie niet zo snel tot commotie leiden als in Europa, denkt Smit. “In de VS is men er meer aan gewend dat de leider de dienst uitmaakt. Als mensen daar weer naar kantoor moeten, schikken ze zich sneller dan in Europa. Daar verhuist men voor het werk gewoon naar een andere staat, terwijl wij al erg vinden om een uur in de file te staan. Bovendien hebben werknemers in de VS ook minder rechten; ze komen minder snel in verzet.”

Toch veroorzaakt hybride werken ook in de VS soms flinke spanningen. Personeel van het Amerikaanse mediabedrijf ZeniMax, maker van de populaire game Fallout, ging deze week staken vanwege het terugdraaien van thuiswerken. Microsoft heeft het bedrijf in 2021 overgenomen en zette een streep door het thuiswerken. Voor de overname kon het studiopersoneel deels of volledig vanuit huis werken.

Goed organiseren van hybride werken

Maar ook al is er in Nederland wel consensus over het faciliteren van hybride werken, besteed dan wel aandacht aan het goed organiseren ervan, zo benadrukt Smit. Hybride werken is geen kwestie van aan- of uitzetten, maar van maatwerk dat moet aansluiten bij de aard van het werk en de cultuur van de organisatie.

“De autonomie en flexibiliteit die hybride werk biedt, mogen niet meer verdwijnen. Dit valt onder goed werkgeverschap waar zowel werkgever als werknemer als maatschappij van profiteren. Maar ik ben sceptisch over al die organisaties die roepen dat ze hybride werken hebben ingevoerd, zonder daar goede afspraken over te maken.”

Maatwerk en afspraken

“Er zijn bedrijven die hybride werken invoerden omdat ze een pand gingen afstoten. Dan is hybride werken geen middel meer om je werkgeverschap vorm te geven, maar een bedrijfskundig doel om te besparen. Zomaar bepalen dat er nog maar 0,2 werkplek is per medewerker, is niet hetzelfde als het vormgeven van hybride werken.”

Denk goed na over welke regels je afspreekt voor hybride werken, adviseert Smit. “Die moeten specifiek passen bij jouw organisatie, want geen twee organisaties zijn hetzelfde, zelfs niet als ze op elkaar lijken. Voor je het weet heb je een kamelenstructuur, waarbij dinsdag en donderdag iedereen naar kantoor komt en je de andere dagen een kanon kan afschieten. Je kan niet een kantoor van duizend medewerkers warm stoken voor honderd mensen.”

“De stelregel is dat bijeenkomsten die veel discussie en emoties oproepen, het beste fysiek bijgewoond kunnen worden”

Veel organisaties zijn zich volgens Smit onvoldoende bewust van de spelregels over hybride werken. “Het is tijdens de Covid-epidemie organisch ontstaan, waarbij niet meer duidelijk is welke uitgangspunten eraan ten grondslag liggen. Als het dan een keer spannend wordt, bijvoorbeeld bij een discussie over verworven rechten of een nieuwe teamleider die ingrijpt, wordt hybride werken onderdeel van het probleem in plaats van een oplossing voor goed werkgeverschap.”

Goed en slim hybride werken valt of staat met de afspraken die teams onderling maken, vervolgt Smit. “Dat is de plek waar het echte werk wordt gedaan. Teamleden weten zelf het beste wat voor hen werkt. Geef hen de ruimte om dit uit te dokteren”

Flexibiliteit en sturing

Houd er ook rekening mee, zo gaat Smit verder, dat de behoefte aan thuiswerken kan veranderen. “Bijvoorbeeld omdat mensen verhuizen, kinderen krijgen of zich thuis eenzaam beginnen te voelen.”

Smit adviseert om na te denken over maatregelen om het hybride werken te faciliteren via acceptabele prikkels. “Bijvoorbeeld via abonnementen op flexplekken buiten kantoor. De ideale constructie bestaat niet; hybride werken is maatwerk. Waarbij je de stelregel kan aanhouden dat bijeenkomsten die veel discussie en emoties oproepen het beste fysiek bijgewoond worden. Pitchen van ideeën bijvoorbeeld kan prima online, maar brainstormen vraagt om echte aanwezigheid. Daarbuiten zijn er meer mogelijkheden om te variëren, afhankelijk van de omstandigheden.”