Hoe Google miljoenen verdiende met één simpel mailtje

Bij verandering denken we al snel aan cultuur- of verandertrajecten. En die zijn zwaar en langdurig. Maar het doorvoeren van ‘nudges’, kleine aanpassingen aan bestaande processen, is minstens zo effectief. Zo niet effectiever. Dat stelde Laslo Bock, voormalig leider van Google’s People Operations en CEO van eigen adviesbureau HUMU, op het jaarlijkse congres SuccesConnect van SAP in Berlijn op 20 juni.

‘Het probleem met verandering is dat veel HR-professionals gelijk in grote projecten denken. Ze moeten een plan opstellen en anderen in de organisatie overtuigen. Maar het mooie met nudging is dat je bestaande systemen en processen niet per se groots hoeft te veranderen. Kleine aanpassingen hebben soms al een disproportioneel effect.’

Lees ook: Zo werkt changemanagement wel

Kijk in je koelkast

Met nudging vraag je medewerkers niet per se om hun gedrag te veranderen, maar je maakt het ze makkelijk om een andere keuze te maken. Positieve beïnvloeding dus. Je biedt mensen een andere, betere optie aan, precies op het juiste moment: wanneer ze de keuze moeten maken. Bock haalt praktische voorbeelden aan waar iedereen zich in kan herkennen: voorbeelden uit onze keuken en de supermarkt. 

‘Supermarkten bieden de snelle snacks en chocoladerepen aan bij de kassa: de producten met de meeste marge. En jij staat daar toch te wachten. Maar neem ook je eigen keuken. Als je meer fruit wil eten, zet je het op een zichtbare plaats in de keuken. Niet achteraf of in een hoek. Dat zij kleine nudges, maar dit soort dingen zijn bijzonder krachtig.’

Van 9 tot 6 maanden productief

Natuurlijk illustreert de voormalig top-Googler ook een voorbeeld uit de praktijk van de internetgigant zelf. Een voorbeeld van hoe de tijd tot productiviteit van nieuwe medewerkers drastisch afnam. Het bedrijf kende een time to productivity van zo’n 9 maanden gemiddeld, zo breed als programmeurs en data-analisten tot medewerkers van de callcenters. In iedere functie waren daar andere KPI’s voor. Voor de laatste bijvoorbeeld de NPS-score. 

Het was een normaalverdeling: de meeste medewerkers zaten rond de 9 maanden, aan de uitersten de mensen die juist sneller of minder snel productief waren in hun nieuwe baan. Bock: ‘We observeerden de groep met snellere medewerkers en kwamen erachter dat zij vijf zaken beter deden dan de rest. Zo vroegen ze bijvoorbeeld in de eerste week al directe feedback aan hun manager. Dat is een vroege hypothese of dat je op de goede weg zit, maar bijna niemand doet dat. Ook werkten zij actief aan het leggen van sociale contacten, een netwerk.’

Een simpel checklistje

En toen kwam de nudge. Bock’s afdeling stuurde zowel medewerker als leidinggevenden in de eerste week een mailtje: ‘Als je deze vijf dingen goed doet, heeft dat een positieve impact op je werk.’ En aan de manager: ‘Help je nieuwe teamlid in zijn eerste week met deze vijf zaken op weg.’

Harde ROI

‘Natuurlijk lezen heel veel mensen die mailtjes niet. Maar toch had zo’n simpel mailtje een groot effect. Want een deel van de nieuwelingen en managers pakken zo’n mailtje wél op, en dáár zit de winst.’ Harde winst, weliswaar. De medewerkers die de vijf adviezen toepasten, bleken 25 procent sneller effectief. Met een harde ROI tot gevolg. De tijd tot productiviteit daalde van 9 naar 6 maanden over de hele breedte van het bedrijf. 

Het zorgde in het personeelsbestand voor een productiviteitsboost van 2%. ‘Big deal? Zeker. Dat betekent dat je twee op elke vijftig mensen die je aanneemt, eigenlijk ‘gratis’ hebt’, becijfert Bock. Voor de omzet van Google betekende dat honderden miljoenen aan waardecreatie. Bock: ‘Alles vanwege zo’n simpel mailtje.’

Het mooie volgens Bock is dat HR in een tijd opereert waarin het de wind mee heeft. 'Techologie en behavioral sciences zijn nu al zi ver. People Operations bij Google zit niet alleen hard op data, maar alles wat we deden baseerden we ook op gedragswetenschap. Het is er, maak er gebruik van.'